Jyrki Itkonen, Salmisaaren päällikkö 1999-2016

Tämä muistelma on Lauri Aaltosen ja Osmo Arposen kirjoittamien Salmisaari -muistelmien jatko-osa. Nämä julkaistaan myöhemmin.

Oma urani Helenissä ja muutamat tärkeimmät tapahtumat Salmisaaressa

1. Johdanto

Energia-alan ensiaskeleita otin jo 16-vuotiaana, kun vuonna 1972 tulin ensimmäisen kerran Helsingin kaupungin sähkölaitokselle kesäharjoittelijaksi legendaariseen Waltsun kattilaporukkaan. Pian sen jälkeen lopetin lukion ja olin pari vuotta Muuraus- ja rakenne Oy:ssa reppumiehenä. Siinä hommassa kiertelin Etelä-Suomen teollisuuslaitoksia tehden erilaisia apumiehen töitä. Mieleenpainuvaa oli mm. Karhulassa, kun skrabasin lasikuituhartsia savupiippujen sisäpinnalta. Siinä hommassa sen aikaiset minivoguella kiharretut pitkät hiukset olivat aika takkuiset, kuten koko poikakin hartsin peittämä. Myös Kyläsaaren jätteenpolttolaitoksen räjähdys on jäänyt elävästi mieleeni. Heti räjähdyksen jälkeen olimme palokuntaa avustamassa 4 ruumiin etsimisessä ja sen jälkeen purimme räjähdyksessä tuhoutuneita koneita ja muurarin apulaisena toimien muurasimme muutamille seinille uuden tiiliverhoilun. Muurarit olivat siihen aikaan isoja herroja, eikä mikään välillä ollut riittävän hyvin, kun ajattelee laastin paksuutta tai tiilien antamista muurattavaksi. Hyvin kuitenkin yhteistyöni muurarin apumiehenä sujui sekä Kyläsaaressa että monilla kattilamuuraustyömaillakin.

Jossakin vaiheessa tulin reppumiehenä Hanasaari A:han imuroimaan hiilimyllyjen päällisiä ja kuumia kummitustasoja puhtaaksi hiilen pölystä. Silloin Waltzerin Pentti otti isälliseen puhutteluunsa ja ehdotti Helenille nuoremmaksi koneasentajaksi tulemista sekä sanoi, että menisit Tekuun sitten armeijan jälkeen. No niinhän siinä kävikin. Vakituinen työurani Helenissä alkoi joulukuussa 1974 ja armeijan jälkeen oli vuorossa Teku ja sitä kautta tähtäimessä ylikonemestarin pätevyys, jonka joulukuussa 1982 sain. Työn ohessa sitten edelleen luin AMK-insinööriksi ja TKK:ssa DI:ksi. Riittihän siinä vilskettä, kun oli kolme lasta kotona, mökkiä rakenneltiin kesäisin ja sarjatason harrastuksina olivat jalkapallo, jääkiekko ja kaukalopallo. Myös lasketella, metsästellä ja kalastella ehti aina jossakin välissä. Harrastuksista vielä sen verran, että edellisten lajien lisäksi jossakin vaiheessa nuoruusvuosia pelasin eri alasarjatason joukkueissa myös kori-, lento- ja käsipalloa.

Työurani harjoitteluvaiheessa 70-luvun puolivälissä olin ensimmäisen kerran Salmisaaressa perinteisissä hommissa putsaamassa ”kaurapuurotykillä” kuonaa A:n kattiloiden tulistimista ja tietenkin latomassa rosteja arinoille. Tuolloin SaA:n kaupunginpuoleisessa päässä lainehti meri ja nykyisen SaB:n paikalla oli kallioniemi, jossa ruokatunnilla otimme aurinkoa. Kellosaarikin tuli tutuksi, kun olin sinne pursunneita vaahtoja puhdistamassa. Siellä oli vaahtosammutusjärjestelmä lauennut. Se huomattiin, kun joku ohikulkija oli ihmeissään soittanut, että Kellosaaren piipuista tulee vaahtoa.

Vakituisen työsuhteen alkuvaihe meni kuitenkin Hanasaaressa kattilaverstaalla. Tekun jälkeen pääsin Hanasaari A:han vuoromieheksi, jossa olin lomittavana kattila-, turbiini- ja pumppualikonemestarina. Näistä pumppumiehen työ on ylivoimaisesti paras ja mukavin työ, jota olen Helenissä tehnyt. Kuitenkin halu oppia voimalaitostöitä ja sitä kautta voimalaitoksen toimintaa johti siihen, että opettelin myös vesimiehen työtehtävät. Juuri kun olin ne oppinut, pääsin Hanasaari B:hen vuoromestariksi ja sitten AMK ja TKK jatko-opintojen myötä vuonna 1996 Ha:n prosessi-insinööriksi. Vuonna 1999 pääsin Salmisaareen päälliköksi.

Salmisaaren päällikön työn ohella toimin iltatyönä vuosina 1996-2006 sivutoimisena tuntiopettajana Metropolian energiaosastolla. Pääaineitani olivat: energiatalous, voimalaitokset, energiatekniikka ja kattilat. Parhaimmillaan oppitunteja oli 12 viikossa, mikä oli aika paljon, kun vakituisella opettajalla oli minimissään 16 oppituntia viikossa.

Hanasaaren ajoilta olisi kymmeniä juttuja kerrottavana, koska siihen aikaan sattui ja tapahtui paljon. Voimalaitoselämä oli kosteaa, värikästä ja yhdessä oltiin enemmän. Lentopalloa pelattiin joka ruokatunti ja pelaajia riitti parhaillaan kahdelle vierekkäiselle kentälle. Jalkapallossakin oli Helenin sisäinen sarja, jossa oli kuusi tai seitsemän 11 miehen joukkuetta. Kun 2000-luvulla lopetin jalkapalloilun, Helenissä saatiin vaivoin kasaan yksi edustusjoukkue.

Hanasaaressa mieleenpainuvin tapahtuma oli HaB:n tulipalo 1986, jota seurasin kotoa käsin Käenkujalta ennen kuin menin yövuoroon näkemään millaista jälkeä tulipalosta oli aiheutunut. Seuraavassa keskityn kuitenkin Salmisaaren tapahtumiin.

2. Salmisaari 1999-2016

Kun tulin Salmisaareen, se oli varsin sisäänpäin lämmennyt työyhteisö. Asennekin siellä oli se, että hyvä vuoromestari, mutta ei siitä voimalaitospäälliköksi ole. Aluksi tunsin itseni Sa:ssa täysin ulkopuoliseksi monia monia vuosia. Asiatkin Sa:ssa tiedettiin täydellisesti, mikä otti päähän, kun oli nähnyt muitakin voimalaitoksia. Sisään pääsyä ei myöskään helpottanut se, kun yritti kertoa, että näitä voimalaitosasioita on vähän selvitetty ja mietitty muuallakin. Itse asiassa se vain pahensi asiaa. Myös päällikön tehtävään liittyvä tietty vakavamielisyys oli ainakin osittain opeteltava, koska yksi luonteenpiirteeni oli ennen vanhaan tietty huumori ja rennosti muiden työntekijöiden kanssa seurustelu. Minun mielestäni jokainen kyllä tietää muutenkin sen, kuka asiat päättää, eikä sen takia tarvitse olla vanhan ajan ukkoherra muulloin kuin se on tarpeen. Tästä tultiin oikein sanomaankin, ettei Salmisaaressa olla sellaiseen rentoon päällikkömeininkiin totuttu. ”Paransinkin” tapani ainakin osittain ja jossakin vaiheessa aloin myös tuntea itseni joukkoon kuuluvaksi.

Yksi Salmisaaressa silmiin pistänyt ominaispiirre myös oli, ja tätä kirjoitettaessa edelleenkin on, suhtautuminen siihen työhön, että laitokset pidetään kaikin keinoin ja voimin ajossa. Sen eteen Service painoi monesti pitkää päivää ja oma porukka ajoi laitosta sitkeästi ylös. Sama henki oli muissakin liiketoiminoissa aina projekteja ja kiinteistöhuoltoa myöten. Toivottavasti tuo hieno työmoraali oman voimalaitoksen suhteen säilyy jatkossakin!

Varsinainen työskentely Salmisaaressa oli osaltani suunnitelmallista ja päämäärät loppuun asti, eli aina vuoteen 2016 asti, olivat hyvin selkeät. Työt siellä kietoutuivat erilaisten rutiinitehtävien lisäksi seuraavien merkittävien kokonaisuuksien ympärille:

Salmisaaren voimalaitosten käyttöiän umpeutuminen / omaisuudenhallinta,
Vuosaaren kaasusopimuksen loppuminen 2016,
Omistajan biopolttoon liittyvät halut,
Direktiivien (IED) päästövaatimukset —> uudet laitteet ja vanhojen kehittäminen,
SaHi ja kaupunkisuunnittelun maankäyttötarpeet,
Voimalaitosten energia- ja henkilöstötehokkuus sekä talous ylipäätään,
Turvallisuuden laki- tms. sääteisten vaatimusten huomattava lisääntyminen kaikkien turvallisuuden osa-alueiden osalta ja niihin liittyvät työt,
Naapuriyhteistyö ja tiedottaminen Ruoholahden uuteen asuntoalueeseen liittyen.

Yksi tärkeimmistä asioita voimalaitoksilla oli hyvän käytettävyyden lisäksi se, että ne toimivat tehokkaan ja osaavan henkilökunnan toimesta parhaalla mahdollisella hyötysuhteella; siis sekä kokonaishyötysuhde että sähkötuotannon hyötysuhde (rakennussuhde) tilanteesta riippuen. Näihin hyötysuhdeasioihin voidaan vaikuttaa monellakin tavalla ja siksi Salmisaaressa voimalaitosten hyötysuhde oli vuosittain yksi tärkeä Tupa-mittari siihen asti, kun tulospalkkiota jaettiin yksikkö-/voimalaitoskohtaisista hyvistä tuloksista. Ehkä osittain tähän asiaan panostamisen tuloksena näiden 15 vuoden aikana SaB:n sekä kokonaishyötysuhdetta että sähkötuotannonhyötysuhdetta saatiin jonkun verran jopa parannettua. Se oli mahdollista optimaalisen operoinnin (PVJ —> ”hyvyyden” seuranta ja analysointi, huomioiden käsittely myös toimistokokouksissa), turbiinin modernisoinnin ja tehtyjen energiasäästöselvitysten toimenpiteiden kautta. No toki noiden hyötysuhteiden paranemisella on omat rajoitteensa, joten hyötysuhteiden jatkuva vaaliminen tulee jatkossakin olemaan yksi tärkeimmistä asioista arkisessa voimalaitoselämässä, koska kokonaishyötysuhteessa ”vain” yhden prosenttiyksikön muutos huonompaan suuntaan merkitsee vuotuisella tasolla tarkasteltuna 400 000 – miljoonan euron kustannusta riippuen siitä, mikä on polttoaineen sekä lämmön ja sähkön hinta.

Kun 1999 aloitin voimalaitospäällikön työt, oli yksi toimistokokous perehdyttämistä uusin tehtäviin. Lisäksi Manninen sanoi vuoromestaritaustani hyvin tuntien, että pysy pois valvomon nappuloista ja keskity johtamiseen. Se oli hyvä neuvo, ja sitä pyrin sitten noudattamaankin. Siinä neuvon mukaisen pitkäjänteisen ja johdonmukaisen oman johtamisjärjestelmäni välineiksi pikku hiljaa rakentuivat joka vuosi tehdyt, määrävälein päivitetyt ja HelenVoiman strategiaan perustuneet suunnitelmat, kuten: kunnossapidon pts, henkilöstöresurssisuunnitelma, vuosisuunnitelma tärkeimpine vastuineen, osaamisen hallinnan ja koulutuksen suunnitelma, työhyvinvoinnin suunnitelma, kunnossapidon ja kiinteistöhuollon kehityssuunnitelma sekä polttoainesuunnitelma. Vuosittain tärkeimmiksi valittuja keskeisiä tavoitteita käytiin säännöllisesti läpi ja mitattiin niitä tulospalkkioon liittyneillä mittareilla.

Yksi johtamiseen liittyvä tärkeä mottoni oli se, että päätösten teosta ei erilaisten asioiden eteneminen saa olla kiinni. Kääntäen sama asia sanottuna: vain päätöksiä tekemällä asiat etenevät. Erityisen tärkeää oli myös se, että erilaiset asiat tehdään tehokkaasti Helenin etuja valvoen ja kaikille hankkeille on oltava taloudelliset perustelut.

Suurin ongelma erilaisten asioiden tehokkaalle läpi viemiselle oli etenkin työuran viimeisinä vuosina se, että Helenissä vallinnut tietty ilmapiiri ja lähinnä loppumaton kaikennäköisten yleisten asioiden kehittämiseen tähtäävä toiminta, tappoi työn tekemisen ilon aika lailla tehokkaasti. Muotiin tullut leppäkerttukehittäminen, tarpeettomien asioiden tuominen työtä lisäämään ja moni muu muodikas asia ei minun mielestäni sovi tehokkaan energiayhtiön toimintamalleihin siinä laajuudessa, mitä se minun työurani loppuvuosina oli ja sellaisen touhuilun yleistyminen oli tällaiselle vanhan liiton voimalaitosmiehelle hirmuisen rasittavaa seurattavaa. Tähän liittyen on kyllä myönnettävä, että kun omasi suhteellisen vahvan johtajaluonteen, oli aika vaikeaa voimattomana katsella sivusta asioita etenkin, kun ne menivät täysin eri tavalla, kuin niiden olisi suonut menevän.

Helen on aika ajoin kysellyt palautetta asioista ja siksi näissä muistelmissa on myös loppuanalyysi ja näkemys muutamista tässä muisteluvaiheessa mieleeni juolahtaneista asioista Helenissä.

Muutamia poimintoja vuosien varrelta

1999

Pekka Manninen valittiin tuotantojohtajaksi ja hän valitsi minut hänen tilalleen Salmisaaren päälliköksi.

Tuohon aikaan voimalaitosalueen aidat olivat mitä olivat ja voimalaitosalueelle tultiin avoimista porteista kättä vartijalle nostamalla. Konsulttien kultakaudet hieman jo orastivat, kun markkinoille olivat vasta tulossa esimiestoimintaan, osaamisen- ja muuhun touhuprosessienhallintaan, riskien arviointiin ja kaikenlaiseen muuhun ”kehittämiseen” liittyviä ”työkaluja ja -pajoja”. 1999 oli painopiste vielä vahvasti voimalaitoksilla varsinaisessa voimalaitostyössä, josta Lauri Aaltonen ja Osmo Arponen kertovat omissa muistelmissaan.

1999 SaB ja SaA olivat kunnoltaan aika hyvässä iskussa, kun käyttövuosia oli takana vain n. 15 vuotta, joten vuosihuollotkin olivat vuosituhannen alussa varsin tavanomaisia. Tosin heti 1999 vuosihuollon jälkeinen ylösajo venyi oikutelleen savukaasupuhaltimen takia niin, että energianhankinnan lisäkustannukset olivat yli 2 Mmk.
Vuosituhannen vaihtumiseen valmistautuminen ja varautuminen olivat valtavan iso asia vuonna 1999.

2000

Sa:n toimintamallia ja taloutta kehitettiin rationalisoimalla vuoroista yksi vuorotehtävä (6 hlö). Sen lisäksi toimintamallia ja tehokkuutta kehitettiin, kun yhden eläköityneen suunnitteluteknikon tilalle ei palkattu uutta henkilöä sekä polttoainemestarin ja käynnissäpitomestarin tehtävät yhdistettiin. Kahdeksan henkilön työt siis jaettiin muiden tehtäviksi vuonna 2000.

Sa:ssa oli 1997 aloitettu prosessi-insinööri Heikki Hapulin projektina Helenin ensimmäisen ympäristöjärjestelmän rakentaminen ja siihen kouluttaminen. Järjestelmä saatiin sertifioitua DNV:n toimesta 2.1.2000.

Loppuvuodesta 2000 aloitettiin Sahin rakentaminen ja neuvottelut hiilikentän luovuttamisesta kaupungille. Myös ensimmäisen vaiheen absorptiopumput tulivat Salmisaareen.

2001

Helenissä tehtiin suuri organisaatiouudistus, jonka yhteydessä syntyi useita uusia liiketoimintoja, jolloin uudistuksen myötä kymmenet pienetkin jaokset/ryhmät muuttuivat yksiköiksi. Silloin oltiin ylintä johtoa myöten sillä kannalla, että voimalaitokset katsovat laitteistojensa perään ja sen myötä omaisuudenhallinnan vastuu siirtyi enemmän voimalaitoksille. Siinä yhteydessä perinteiseen Sa voimalaitosten yksikköön tuli kunnossapitoinsinööri ja kolme kunnossapidon suunnittelijaa. Toki asiaan vaikutti sekin, että Service alkoi tehdä tulosta ja myydä palvelujaan ulkoisille markkinoille.

Myös minä näin omaisuuden hallintaan liittyvän muutoksen hyvänä. Nimittäin mm. SaHin ohjausryhmää oli juuri alkanut vetää Engineeringin johtaja, mutta paljon luontevampaa olisi ollut se, että ohjausryhmää olisi johtanut voimalaitoksen päällikkö. Se ei millään tavalla olisi heikentänyt projektin asemaa, koska kokonaisuuden ja siihen liittyvän talouden hallinta olisi ollut edelleen heidän vastuullaan. Mutta kun tulevalla käyttäjällä ja laitteiden haltijalla on vahva rooli tuollaisessa suuressa projektissa, laitteiden tuleva omistaja voi vaikuttaa parhaiten tulevien vuosikymmenten ajaksi käyttöönsä saavan järjestelmän ratkaisuihin. Eikä sitten voi jälkeen päin urputtaa, että olisikin pitänyt tehdä niin tai näin, kun on itse ollut päättäjän roolissa tekemässä lopulliset ratkaisut. SaHi tehtiin loppuun vanhalla toimintamallilla, mutta muissa projekteissa voimalaitosten käyttöön tulevien laitteiden kokonaisuuden vastuuhenkilö oli jatkossa projektin koosta ja kiireistä riippuen voimalaitoksen edustaja ja usein miten voimalaitospäällikkö, joka siis aina vuoteen 2016 asti oli kokonaisvastuussa voimalaitosten koko omaisuudesta.

Organisaatiouudistuksen myötä voimalaitoksen kaikki talouden seurantataulukot menivät uusiksi ja sen myötä pitkäjänteinen talouden seuranta alkoi taas kerran täysin alusta loppuen seuraavan kerran 2016 voimaan astuneeseen uuteen toimintamalliin.

Erilaiset turvallisuusasiat olivat entistä näkyvämmin tulossa voimalaitoksille. Niinpä ensimmäisenä Helenissä Sa:ssa toteutettiin laaja, kaikki turvallisuuden osa-alueet kattanut riskiarvioprojekti, joka myöhemmin toimi koko turvallisuusjohtamisen yhtenä merkittävänä osana.

Elettiin myös sellaisia aikoja, että biovoima nosti päätään julkisuudessa, kun mm. Turussa oli alettu syöttää pellettejä hiilen joukkoon ja sitä käytiin siellä ihmettelemässä. Niinpä Sa:ssa päätettiin ottaa selvää biovoimasta D-työn merkeissä. Sen kautta saatiinkin erinomaisen hyvää perustietoa pelleteistä, niiden ominaisuuksista, markkinoista, saatavuudesta jne. Järjestimme myös niihin liittyvän pienimuotoisen koepolton. Tavoite minulla voimalaitospäällikkönä oli saada vastauksia sen varalle, että joku joskus saa päähänsä sen, että Sa:ssakin poltettaisiin pellettiä ja alkaa kysellä sen mahdollisuuden perään. Jotkut visiot osuvat näköjään ihan kohdalleenkin!

2000-luvun taitteessa oli Ruoholahden asuntoalue alkanut rakentua ja sen myötä ihmisiä muutti naapuritaloihin. Erilaisia yhteydenottoja tuli paljon, ja usein kyseltiin koska voimalaitokset ja eritoten Kellosaari puretaan. Kiinteistövälittäjät olivat luvanneet niin jossakin vaiheessa tapahtuvan. Piti keksiä jotakin. Saimme Ruoholahden kanava- lehdestä oivan kanavan kertoa asiallisesti voimalaitoksista uusille naapureillemme. Pidimme myös lukuisia naapuri-iltoja, joissa kerroimme toiminnastamme. Naapuriyhteistyön merkeissä järjestimme Taideteollisen korkeakoulun kanssa Kellosaaren maisemointikilpailun, jossa naapurit saivat äänestää mieleistään taideteosta. Taideteosten pienoismallit olivat esillä Ruoholahden kauppakeskuksessa ja asia oli vahvasti esillä myös RL-sanomissa. Äänestäjien kesken arvottiin Korpilammelle lahjaviikonloppu. Tähänkin kokonaisuuteen liittynyt tiedottaminen oli varmaankin yksi syy sille, että Lindfors ja Itkonen saivat Helenin vuoden 2001 tiedotusaktiivitittelin ja siihen liittyvän kiertopalkinnon vuodeksi Sa:een.

2002

SaB turbogeneraattorilla oli suuri perushuolto. Autovaaka valmistui ja öljyn autoonlastausaseman siirto tehtiin + muutama muu pienempi investointiprojekti. Hiilenhankintatalouteen ja -kehittämiseen liittyvät koepoltot jatkuivat, kun poltettiin Huippuvuorilta tuotua hiiltä. Alettiin myös kirjailla eri hiililaaduista saatavia polttokokemuksia ylös. Tosin nekin kaikki kirjailut hävisivät bittien avaruuteen, kun Intra ja dokumenttien hallinta ensimmäisen kerran uusittiin.

En näissä vuosikatsauksissa mene kovin syvälle Sa voimalaitosten asioihin, mutta nyt tämän 2002 vuoden kohdalla mainitsen esimerkinomaisesti muutaman tyypillisen voimalaitoksilla tehtävän kehittämishankeen ihan vaan esimerkiksi niille, jotka eivät voimalaitostoiminnasta tiedä juuri mitään. 2002 kehiteltiin mm. tällaisia asioita:

K1:n polttimet / kesäseisokissa rakennettiin 3. tason polttimiin hampaistus, jolla on tarkoitus vetää liekkiä lähemmäksi poltinta.
Omakäyttösähkön vähentäminen sekä pumppujen ja puhaltimien höytysuhteiden tarkasteleminen (Lampisen dipl.työ).
Priimausveden merivesikanavaan lähelle paikkaa, jossa laitokselta poistuva merivesikanava yhtyy mereen (Länsiväylän lähistö), kehitellään yhteistyössä Blueware-nimisen insinööritoimiston kanssa kanavan lämpötilan kaukomittausta (langaton mittaus),
Hiilipölymittausjärjestelmän edelleen kehittäminen mm. partikkelikoon ja nopeuden seurantaa varten,
Pohjakuonan kuivaushanke,
SaRin letkusuodattimien puhdistuslaitteiston kehittäminen,
Palamisen tehostaminen SaB:n K1:ssä ääninuohousjärjestelmän avulla.

2003

Sa:n toimintamallia ja taloutta kehitettiin rationalisoimalla eläköityneen toimistosihteerin työ.

Taloutta ja omaisuudenhallintaa kehitettiin purkamalla pois K3 kattilat, eli Claytonit ja myymällä ne Hyxo Oy:lle.

Ke2:sta alkoi kuulua hankaavaa ääntä ja se purettiin korjausta varten. Kuntoon se tuli 02/2004. Tuloja jäi saamatta 234 k€ ja korjaus maksoi 410 k€.

Lakien vastaiseksi muuttunutta runsasrikistä kevyttä polttoöljyä kävi 24 kt Fortumilla rikinpoistossa.

Sa:ssa järjestettiin 50-vuotisjuhla.

2004

SaHin valmistuttua Sa:n toimintamallia ja taloutta tehostettiin rationalisoimalla kahden eläköityneen hiilimiehen työt. Samalla sovittiin siitä, että Käpin muut tytöntekijät osallistuvat tarpeen mukaan polttoaineen käsittelyyn liittyviin töihin.

62 miljoonaa euroa maksanut Sahi valmistui niin, että ensimmäinen siihen purkanut hiililaiva saapui 5.7.2004. Kovaa parran pärinää aiheutti se, että kustannukset nousivat liki 20 Meur budjetoituun nähden, mille oli omat ”hyvät” syynsä, joista vähin ei ollut se, että omistajan ohjauksessa hanke alibudjetoitiin, jotta se saatiin liikkeelle. Myös pelastuslaitos heräsi vasta rakennusvaiheessa vaatimaan erilaisia turvallisuusjärjestelmiä, joiden hankkimisen lisäksi mm. louhintamäärä kasvoi huomattavasti.

Lokakuussa pidettiin ”kaupungin” kanssa useita kokouksia hiilikenttäalueen luovuttamisesta kaupungille. Aikatauluista ym. asioista sovittiin ja tehtiin alueen luovutussopimus, jonka Kv:n johtaja Tuuttilan kanssa allekirjoitin. Se sopimus on säästänyt pitkän pennin Helenille, kun hiilikentän rakentamisen aikana on rakentajien taholta esitetty lukuisia rahallisia vaatimuksia Helenille, joita ei sopimukseen viitaten ole tarvinnut maksaa.

Lisäksi kaupungin kanssa käytiin kovaa vääntöä mm. katuyhteydestä voimalaitoksen tontin läpi uudelle toimistoalueelle sekä parkkialueesta, jolle olisi haluttu rakentaa parkkitalo. Asiaa puitiin aina kaupungin johdon ja viranomaisten kanssa. Loppujen lopuksi siinä saavutettiin torjuntavoitto, johon liittyvä paperi siinä olevine perusteluineen on arkistoissani. Kolmas hyvä asia oli se, että äkkäsin laitatuttaa alueen uuteen kaavaan merkinnän, jonka mukaan C1 tunnelin maan päällinen osa huomioidaan alueen rakentamisessa. Se merkintä on tienannut Helenille satoja tuhansia euroja ja tienaa edelleen, koska se rakennelman kohta on vielä tätä kirjoitettaessa rakentamatta. Tässä yhteydessä on tulevan rakentajan huomioitava myös se, että huoltoajoneuvojen tieyhteys C1 sisäänkäyntiin säilyy.

2005

21.5. turbiinia alas ajettaessa huomattiin roottorissa vika (laakerivaurio), joka olisi pitänyt korjata viimeistään seuraavan vuoden 2006 kesällä. Tuon seuraavan vuoden 2006 ajoennuste oli kesän ja sille ajoitettavan korjaamisen kannalta erittäin hyvä, mutta Langilta saadun hyvän tarjouksen takia päätimme lähettää roottori Unkariin korjattavaksi saman tien, koska laitos olisi joka tapauksessa ollut koko sen 2005 kesän varalla. Korjauskustannukset olivat 883 k€. Ratkaisu osoittautui hyväksi, koska 2006 kesä olikin sitten 2005 tehdyn ajoennusteen vastaisesti täyttä ajoa.

Hiilikentän rakentaminen alkoi ja Sahin kanssa opeteltiin ensimmäisen suuren kydön kokemusten ja erittäin kalliiden korjauskustannusten kautta elämään.

Energiatehokkuutta kehitettiin tekemällä voimalaitoksille laaja energia-analyysi, jossa pyrittiin löytämään energiansäästökohteita, joita löytyi 13 kappaletta.

Voimalaitosalueelle lapaa vartijalle nostamalla kulku loppui, kun uusi vartioasema ja parkkipaikka valmistuivat ja samalla otettiin käyttöön voimalaitokselle kulkemiseen ja vartiointiin liittyvät tiukat menettelyt.

Työolosuhteita parannettiin liittämällä voimalaitokset kaukojäähdytysjärjestelmään.

2006

Atex:iin liittyvät riskiarviot tehtiin ja räjähdyssuoja-asiakirjat valmistuivat.

1.7.2006 olivat kemikaalilaissa olevat laskentakaavat muuttuneet sellaisiksi, että hydratsiinin ja POK:n takia Sa luokiteltiin raskaimman luokan kemikaalitehtaaksi ja sille oli laadittava turvallisuussuunnitelma. Tästä alkoivat Tukesin säännölliset tarkastukset Sa:ssa.

Päätettiin osallistua 3-vuotiseen Format-hankkeeseen, jonka tavoitteena oli mallintaa Salmisaaren kattilan polttotapahtuma, jonka tuloksena voitaisiin uusia K1:n nurkat ja polttimet siten, ettei kuonaa enää kerry kattilan nurkille. Tavoitteena oli myös tutkia/selvitä tulevista NOx-rajoista hankkimalla Sa:een low-nox-polttimet.

Esiselvitettiin raskaan polttoöljyn luolien muuttamiseksi sellaiseksi, että niissä voitaisiin varastoida krakattua öljyä, koska suoratisleen saatavuus on huonoa.

Helenin TVA-projekti alkoi. Se työllisti todella paljon, koska olin Voiman vastuuhenkilö siinä projektissa. Hyvä puoli siinä oli se, että oppi tuntemaan liki kaikki Helenin kk-palkkaisten työtehtävät. Kannustuslisänkin sain siitä työstä, mikä kovasti lämmitti mieltä.

2007

Tämän vuoden voimalaitosten kehittämiseen liittyvänä tärkeimpänä asiana pidin 24.5.2007 ensimmäisen SaRi-kehittämiskokouksen, jonka tavoitteena oli saada voimalaitosten kaikkien puhdistuslaitteiden toiminta vuonna 2016 astuvan lain ja sen mukaisten ympäristölupamääräysten mukaisiksi (pölyt, NOx ja SOx). Pian tämä foorumi laajeni koskemaan myös Ha:ta (SaHaRi) ja sen lopputuloksena 2013 valmistui IED2020+ raportti. Sa:ssa projektin tuloksena myöhemmin:
– modernisoistiin SaA ja SaB sähkösuodattimet
– tehtiin Helenille IED-strategiaa
– rakennettiin katalyytti
– kehitettiin SaRin toimintaa niin, että häiriötunnit vähenivät huomattavasti ja sillä saavutetaan 2016 päästöraja.

Kellosaaren modernisointiin liittyvä esisuunnittelu alkoi ja siihen liittyvät kustannusten jakoneuvottelut FG:n kanssa. Lopputuloksena saatiin aikaiseksi erittäin hyvä sopimus FG:n kanssa niin, että Ke modernisointi voitiin toteuttaa periaatteella se joka tarvitsee laitoksia, se maksaa niiden modernisoinnin. Vaihtoehtona modernisoinnille Helenissä pohdittiin ihan vakavissaan Ke laitosten purkamista, koska ne olivat tarpeettomia siksi, että voimalaitokset saavat kaupungin täydellisen pimenemisen yhteydessä ylösajoon tarvittavan sähkönsä valtakunnan verkosta. Finngridhän vastaa siitä, että Helsingin alueella on aina riittävästi sähköenergiaa saatavilla.

2008

Sa:n toimintamallia ja taloutta tehostettiin rationalisoimalla eläköitymisen myötä yksi suunnitteluteknikon tehtävä.

Tapahtui yksi valitettava kuolemaan johtanut työtapaturma, joka johtui henkilön tekemästä virhearviosta. Poliisi tutki Salmisaaren turvallisuusjohtamisen ja -ohjeet läpikotaisin. Sen pohjalta poliisi totesi turvallisuusjohtamisen läpi koko Sa:n organisaation riittäväksi, eikä syyttäjäkään nostanut tapahtuman johdosta syytteitä, koska valvonta, perehdyttäminen, turvallisuusjohtaminen ja ohjeistus olivat lakien edellyttämällä tasolla.

2.10. Tukes suoritti kemikaalilainsäädännön mukaisen tarkastuksen, jossa Sa sai onnistumisen tunteen tuoneet ja maininnan arvoiset yleisarviot:

Säädösvaatimusten tunnistaminen 4.
Johdon ja henkilöstön sitoutuminen 5.
Riskien arviointi ja päätösten teko 4.
Vaatimusten määrittely ja toteutuksen seuranta 4,5.
Tekninen toteutus ja toimintakunto 5.
Toiminnan ohjeistus ja arviointi 5.
Osaaminen ja koulutus 4,5.
Poikkeamatilanteiden hallinta 4, jossa

0 = vakavia säädösten laiminlyöntejä, 1 = selviä puutteita, 2 = merkittäviä kehittämisalueita, 3 = koko lailla ok, 4 = hyviä käytäntöjä, 5 = ennakoiva käyttäjä.

Voimalaitoksen näkökulmasta turvallisuusjohtaminen on erittäin suuri kokonaisuus ja vaatii monipuolista turvallisuusosaamista, jotta pystyy hallitsemaan koko kokonaisuuden. Hieman erikoiselta tuntuikin se, että Helenin, tai edes HelenVoiman tasolla, tällaisen hyvän arvion saavuttanut turvallisuusjohtaminen ei kiinnostanut ketään. Auditointiin perustuvan arvion teki sentään valvova viranomainen, joka tekee tarkastuksia moniin tuvallisuusselvityslaitoksiin ja omaa sitä kautta laajan näkemyksen siitä, miten näitä asioita Suomessa hoidetaan. Toisaalta pitkän kokemuksen kautta sen kiinnostuksen puutteen ymmärsi, koska Helenissä ei ole koskaan ollut varsinaista kokonaisvaltaista turvallisuusjohtamista, vaan tuvallisuuden eri osa-alueiden asiantuntijat ovat pyörittäneet omien vastuualueiden turvallisuusasioita jokainen omalla tavallaan, kuten myös turvallisuusselvityslaitosten tai vastaavien päälliköt omia turvallisuusasioitaan. Tähän arviointitulokseen liittyen kemikaalipuolella Lea Lemmetti ja Camilla Rapp kylläkin koordinoivat asioitaan hienosti ja pitivät tosi kovaa jöötä sen suhteen, että asiat tulee hoidettua hyvin ja oikeassa aikataulussa. Se ihan varmasti näkyy myös yllä olevassa arviossa.

2008 aloitin perinpohjaisen Servicen tehokkuuteen ja ”laskutukseen” liittyvän selvitystyön perustamani kehittämiskokouskäytännön merkeissä. Mukana työryhmässä olivat Vu:n, Ha:n ja Servicen edustajat. Jostakin syystä Helenissä ei oikein oltu tämän Sa:n vetämän tehostamis- ja kehittämistyön takana niin, että olisi voitu tehdä päätöksiä hieman laajemmalla tasolla, joten Servicen laskutukselle ei yhden yksikön näkökulmasta mahtanut mitään. Itse asiassa sanottiin, että jos Sa:ssa on ongelmia Servicen laskutuksen, ym. asioiden suhteen, mutta muualta ei kuulu samansuuntaista viestiä, ongelmia ja kehitettävää ei Helenin tasolla voi olla. Näin osittain olikin, koska Vu:ssa Servicenkin miehitys oli kohdallaan perintönä siltä ajalta, kun Fortum omisti puolet Vu:sta. Hanasaaressa taas oli näiden asioiden aina annettu mennä täysin Servicen päättämällä tavalla ja sen käytännön haluttiin siellä jatkuvan. Niinpä siinä oli sitten 2011 paikkeilla nostettava kädet pystyyn ja todettava, että bisnestä tekevän ja myös ulos palvelujaan myyvän firman ”työ tilaatte –myö sitten tehdään miten tehdään, eikä se teille kuulu” –liiketoimintamallille ei mahda yhtään mitään, vaikka se ei Salmisaaren voimalaitoksen näkökulmasta katsottuna ollut kovin taloudellinen malli. Niinpä päätin keskittyä Salmisaareen ja vuonna 2012 teimme yhteistyössä Ijäksen kanssa kehittämissuunnitelman, jonka kautta Sa:ssa päätoimisesti työskentelevän ja Sa:ta kaiken aikaa laskuttavan käytön aikaisen henkilömäärän tulevaisuuden tavoitteeksi, ns. luonnollisen poistuman kautta sovittiin 30 henkilöä 2008 olleen 64 henkilön sijaan.

Samansuuntainen kehittämissuunnitelma tehtiin kiinteistöhuollolle. Heilläkin oli jatkuvasti riveissään kausitilausfirmojen henkilöitä, joiden töitä ei kukaan Konsernipalveluiden johdossakaan valvonut mitenkään. Uusi heidän jatkuvasti laskuttavan henkilöstön mitoitus saatiin hyvin nopeasti yhdessä sovitulle tasolle tuon tehdyn kehittämissuunnitelman mukaisesti.

Kun sitten 2016 lopetin voimalaitospäällikön hommat, nämäkin kunnossapitoasiat elivät taas omaa elämäänsä uuden johtamismallin merkeissä. Luultavasti kuitenkin tämä Sa:n johdolla tehty omaisuudenhallinnan kokonaisvaltainen kehittämistyö jäi kaivelemaan joita kuita tahoja niin paljon, että se johti vuonna 2017 alussa tehdyssä kunnossapidon uudistuksessa siihen, että Salmisaaren kunnossapitohenkilöstö siirrettiin sivuun ja Salmisaaren voimalaitosten kunnossapitovastuut annettiin Hanasaaren henkilöstölle. Tai sitten yksinkertaisesti oli vaan niin, että koska Servicen pääkonttori oli Hanasaaressa, oli luontevaa kasata tuttujen kesken henkilöt huolehtimaan myös Salmisaaresta. Pysyihän siinä fillarikerhokin mukavasti kasassa.

2009

Alstom otti yhteyttä ja heidän mukaansa SaB turbiinin Curtis-pyörässä olevat poraukset olivat äärimitoissaan ja olivat sitä mieltä, että turbiinia olisi pika pikaa uusittava 5,5 Meurolla. Turbiinille oli jo tuolloin suunnitteilla modernisointi, jonka toteuttamista ylin johtokin ajoi erittäin voimakkaasti, koska siten voitiin hyödyntää K1:n ylisuurta kattilatehoa parhaiten. Ja olihan Vuosaaressa ja Hanasaaressa jo tehty vastaavat sähkötehojen nostot, joten nyt oli Salmisaari vuorossa.

Mutta koska tuolla Alstomin 5,5 miljoonalla ei olisi siinä vaiheessa saatu Helenin strategian mukaista suurempaa ja tehokkaampaa turbiinia, päätin, että seuraava ajokausi ajetaan riskillä ja 2010 korjataan vain Curtispyörä. Modernisoidaan turbiini sitten myöhemmin kaikessa rauhassa tehtävien suunnitelmien pohjalta. Ari Laine sitten hyväksyi tämän jopa hieman yöunia vieneen päätökseni.

Sahissa oli ollut monia kytöjä, joista aiheutuneet kustannukset olivat miljoonaluokkaa. Päätettiin D-työnä (Juha Sipilä) selvittää kytöihin liittyviä asioita ja tehdä parannuksia Sahin käyttöön ja prosessiin. Tämä Sipilän D-työ onkin sitten varsinainen tietopankki niille, jotka ovat kiinnostuneita hiilestä ja sen ominaisuuksista.

Salmisaaressa havaittiin erilaista runsasta hävikkiä, jonka vuoksi erilaisia tiloja alettiin valvoa kameroiden avulla. Sen seurauksena yksi työsuhde purettiin.

2010

SaB oli käyttötuntiensa ja kuntonsa puolesta ensimmäisen käyttöikänsä päässä, jonka myös VTT:n tekemät materiaalitutkimukset vahvistivat. 2010 suuren ja kalliin (kp 8,6 M€ + inv 9,2 M€) vuosihuollon aikana toteutettuja suurimpia töitä olivat mm:
Hiilenjakajat 3 ja 4 modernisoitiin, KLV-1 ja KLV-2 putkipakat uusittiin. II-tulistin uusittiin, 6 kV:n modernisoinnin ensimmäinen puolikas tehtiin, luvon paketit vaihdettiin, kattilan nielua uusittiin painuneimmista kohdista, turbiinin Curtis-pyörä uusittiin, turbiiniautomaatio modernisoitiin, päämuuntajat huollettiin, KL-akuille suoritettiin sisäpuolinen tarkastus ja korjaus.
Huomioita: Tässä yhteydessä KLV-3 jätettiin uusimatta sen takia, että sen käyttötunnit olivat vähäiset, mikä myöhemmin osoittautui täysin vääräksi päätökseksi. Niitäkin tuli siis tehtyä.

Kun Curtis-pyörää vaihdettiin, höyryturbiinissa havaittiin useita erittäin pahoja vikoja. Merkittävin ongelma oli turbiinin siivissä havaittu pistemäinen korroosio. Kun sitten syksyllä oltiin ottamassa turbiinia ajoon, materiaaliasiantuntijat olivat sitä mieltä, että turbiinilla ei saa ajaa tuntiakaan. Korjaaminen olisi vienyt monta kuukautta, ellei jopa koko ajokauden verran. Siihen liittyen tein toisen työurani kovimmista päätöksistä, kun määräsin turbiinin ajoon ja päätin nopeutetulla aikataululla käynnistää turbiinin modernisointiprojektin, jotta jos turbiini ei kestä, ainakin uusi turbiini on valmisteilla. Tämän tapahtuman kautta turbiinin modernisointi aikaistui vuoteen 2012.

Tehtiin kolmas energia-analyysi. Tällä kertaa varalla olevalle laitokselle. Samalla kehitettiin paljon valtakunnallistakin huomiota saanut järjestely, jolla varalla olevalla laitoksella päästään kuivasta säilönnästä nopeasti ajoon. Suuri osa asioista toteutettiin 2014 ja 2015 Samo projektien yhteydessä. Yhteenveto energiansäästökokonaisuudesta, jossa hankkeiden keskimääräinen takaisinmaksuaika oli 2,5 vuotta:

Investointikustannukset yhteensä 729 430 €
Vuosisäästöt yhteensä 223 790 €
Kaikkien hankkeiden yhteinen takaisinmaksuaika 3,3 a
Sähkön säästö yhteensä 927 MWh/a
Lämmön säästö yhteensä 1791 MWh/a
Polttoöljyn säästö yhteensä 795 MWh/a
Hiilen säästö yhteensä 4500 MWh/a
Veden säästö yhteensä 16 800 m3/a

Sivutuoterakennus SaRp valmistui.

2011

40 vuotta vanhojen Ke molempien koneiden modernisointi alkoi: Ke1 perushuolto, Ke1 ja 2 automaation ja sähköistyksen uudistus, päämuuntajien huolto jne. Erittäin suuri kokonaisuus, jonka kokonaiskustannukset olivat noin 11,5 Meur.
Modernisointi oli mahdollinen, koska FG osallistui modernisointikustannuksiin merkittävästi. Helenin kannalta Ke koneet olisi voitu purkaa pois.

Kellosaaren automaation uusimista oli voimalaitospäällikkö Aaltosen toimesta esitetty tehtäväksi jo 4.7.1988 ja 29.6.1990 päivättyjen muistioiden pohjalta.

2012

Kellosaaren modernisoinnit valmistuivat. Niihin liittyvät käyttöönotot olivat todella vaikeat ja tuntui, että kaikki mahdollinen menee pieleen, kun mm. vuoden vanha merivesiputki oli ruostunut puhki, huollettuja laitteita hajosi käsiin ja koestuspenkkiin, kuten kävi mm. päämuuntajalle ABB:llä. Myöhästymisestä (noin 3 kk) aiheutuneista kustannuksista osa meni takuiden piikkiin, mutta myös Helenille aiheutui huomattavia lisäkustannuksia sekä kunnossapidon että Fingridiltä saamatta jääneiden vuokratulojen muodossa.

SaB:ssä suurimpina töinä uusittiin generaattorikatkaisija ja –kiskosto sekä kaukolämpöpumppujen tasavirtakäytöt.

2013

Sa:n toimintamallia kehitettiin, kun tulevan Samon ja lukuisten samanaikaisten muiden modernisointien sekä vuosihuollon johtamiseksi perustettiin Projekti2014 ja -2015 ohjausryhmä, jonka kautta vietiin prosessimaisesti läpi suuri projektikokonaisuus sekä siihen liittyneet vuosihuollot. Lisäksi Sa:n toimintamallia kehitettiin siirtämällä voiteluhuolto Servicelle.

K1 höyrystinputkisto skannattiin keväällä ja tulosten perusteella putkistoa päätettiin saman tien uusia laajasti. Siihen liittyvät kattilan puhtaaksi puhallukset viivästyttivät ylösajoa.

Sahin toimintaa kehitettiin edelleen, kun Juha Sipilän väitöskirja valmistui. Se käsitteli hiilen jäätymistä ja itsesyttymistä Sahissa sekä sen työturvallisuusasioita. Merkittävin asia oli väitöskirjan puitteissa kehitetty laskentakaava, jolla saapuvan hiilierän itsesyttymisherkkyyttä voidaan arvioida.

2014

28 miljoonaa euroa maksaneen Samo-kokonaisuuden ensimmäinen vaihe valmistui, kun mm: SaB automaatio ja sähköistys modernisoitiin sekä pellettien polton vuoksi uusittiin myllyilmapuhaltimet ja SaB sähkösuodatin modernisoitiin. Lisäksi valvomo uusittiin perin pohjin.

Vuosihuollossa SaB turbiinille tehtiin takuutöitä asentamalla siihen mm. uusi mp-pesä. Tässä yhteydessä havaittiin turbo-generaattorin laakereissa niin pahoja vikoja, että generaattorin roottori oli irrotettava ja lähetettävä Saksaan korjattavaksi. Viat johtuivat voiteluöljyyn päässeestä liasta.

SaB ylösajo venyi melkein jouluaattoon. Myöhästymisen pääsyyt olivat ylösajossa esiintyneet erilaiset prosessiviat mukaan lukien nuo em. turbogeneraattorin laakeriviat. Energianhankinnan lisäkustannukset olivat huomattavan suuret, yli 7 M€.

Kellosaaressa tapahtui paha vaurio, kun molemmissa koneissa olivat yhden eristyspellin kiinnitykset pettäneet. Koneet avattiin ja korjattiin ja siihen liittyvistä takuuasioista käytiin kovaa vääntöä Sultzerin kanssa. Vakuutus korvasi molemmista koneista aiheutuneet huomattavat vuokratulomenetykset.

SaB:n kustannuksia alkuvaiheessa noin 3 miljoonalla eurolla vuosittain nostanut rapiat 7 M€ maksanut pellettijärjestelmä rakennettiin ja otettiin käyttöön. Jatkossa tämän kuvitellun ilmastonmuutoksen torjuntaan liittyvän toimenpiteen vuotuinen lisäkustannus riippuu käyttö- ja kunnossapitokustannuksista sekä poltettavien pelletien määrästä ja niistä aiheutuvista ongelmista.

2015

Sa:n toimintamallia ja taloutta tehostettiin rationalisoimalla eläköitymisen myötä prosessiteknikon tehtävät.

Samo toinen vaihe valmistui, kun mm: SaA automaatio ja sähköistys modernisoitiin, öljyluolien pumppaamot modernisointiin ja laitettiin lakisääteiselle tasolle, SaA sähkösuodatin ja katalyytin painehäviön vuoksi SaB savukaasupuhaltimet modernisoitiin sekä sataman öljyvarsi uusittiin.

SaB katalyytti valmistui ja otettiin käyttöön, jotta 2016 IED raja-arvot saavutettiin. Samalla TNP:n puitteissa hoidellaan mm. Hanasaaren NOX-päästöt vuoteen 2020 asti. Oma juttunsa motivaatiomielessä oli kyllä se, että voimalaitosten päästämät happamoittavat typenoksidit eivät Suomessa ole minkään tason ongelma, eikä ole niin herkkää mittaria olemassakaan, että niitä voisi ympäristöstä mitata, mutta EU:n lakien takia tuo vajaa 11 miljoonaa oli katalyyttiin investoitava ja aloitettava jatkuva urean ruiskuttaminen savukaasujen joukkoon ja pulinat pois!

2015 valmistui yksi mielenkiintoinen ja kehittämismielessä jopa uraa uurtava diplomityö (Välitalo), jossa Sa:ssa tapahtuneiden häiriöiden kautta tarkasteltiin voimalaitosten käytettävyyden sekä siihen vaikuttavien lukuisten eri asioiden (mm. kunnossapito) välistä yhteyttä.

Syksyllä 2015 Heleniin alettiin suunnitella uutta toimintamallia ja siinä asiassa en ollut millään tavalla mukana.

2016

Salmisaaren toimintamallia ja taloutta kehitettiin lopettamalla voimalaitospäällikön tehtävä. Tällöin 1.3.2016 astui voimaan Helenin uusi toimintamalli, kun Sa ja Ha yhdistettiin organisaatiomielessä ja minä siirryin siirtämään tietoa uudelle voimalaitospäällikkö Hagströmille. Tämä muutos tehtiin hyvässä yhteistyössä uuden johtaja Hapulin kanssa ja omalta kohdaltani olin enemmän kuin erittäin tyytyväinen tehtyyn ratkaisuun. Johan tuossa tuli oltua monessa mukana edellä lyhyesti kerrotulla tavalla ja tietynlaista turhautumista Helenin menoon oli jatkunut jo muutaman vuoden ajan. Ja nimenomaan juuri se turhautuminen näkyy myös näissä muistelmissa.

Toimintamallin uudistus 2016, muutama mieleen tullut ajatus

Yleistä

Koska koko työurani ajan tein töitä Helenin ja oman henkilöstöni etuja ajaen ja mietin työasioita todella paljon, sekä hyvin monelta kantilta katsottuna, mutta en osallistut Helenin uusimman toimintamallin suunnitteluun millään tavalla omaa työtehtävääni luukun ottamatta, kuten en myöskään sen ohessa tehtyyn strategiatyöhön, kirjoitan tässä yhteydessä muutamia tähän uuteen toimintamalliin liittyviä ajatuksiani. Muistelmissa sellainenkin pohdiskelu sallittaneen.

Syitä siihen, etten ollut mukana luomassa tätä uusinta toimintamallia oli monia, kuten eläköityminen sekä aivan erityisesti se, että minulla oli viime vuosien varrella joistakin kehittämisasioista hieman erilainen näkemys kuin Helenin johdolla, muilla Voiman yksikönpäälliköillä ja sisäisillä kehittäjillä. Käytännön asiat vein kyllä aina toteutukseen yhdessä sovitulla tavalla, vaikka ne eivät olisi miellyttäneetkään minua. Toisaalta mitäpä sitä olisi ollut suunnittelemassakaan sellaista, joka ei tule itseä koskemaan. Sitä varten ovat konsultit palveluineen sekä oikealla tavalla ajattelevat Helenin omat kehittäjät ja kehittäjämieliset henkilöt.

Tällaisen muistelman yhteydessä voinee oikein hyvin näin jälkikäteen myös tehdä itsearviointia ja mainita arvioinnin syyksi sen, että Helenissä sanottiin sivustakatsojan rooliin liittyen rehellisesti yhdeksi syyksi myös se, että olen itsepäinen, yhteistyökyvytön ja kaikkitietävä. Tällaista suoraa arviota arvostan erityisesti siksi, että eläkkeelle lähdön yhteydessä usein sorrutaan tarpeettomaan kehumiseen. Mutta kun kerran noin ihan suoraan ja aivan rehellisesti sanottiin, niin 42 rankan palvelusvuoden jälkeen oli luonnehdintaa eron hetkellä ihan pakko hieman analysoida itsekin. Sen varmaan ymmärtää muistelmien lukijakin.

Mitä sanotun analyysin ensimmäiseen kohtaan tulee, niin tottahan se on, että sitä on oltava erittäin määrätietoinen ja päättäväinen, jotta edes omassa yksikössään saisi kaikki erilaiset henkilöstö- ym. tehostamiset, kaupunkisuunnittelu- tms. neuvottelut ja vaikkapa isot voimalaitosten lakisääteiseen yms. toimintaan liittyvät projektit vietyä läpi hyvin, tehokkaasti sekä kokonaistaloudellisesti parhaalla mahdollisella tavalla. Sen lisäksi pyrin määrätietoisesti tekemään myös kaikki annetut työtehtävät niin hyvin kuin osasin ja aina sovitun aikataulun puitteissa. Vaikka kaikki päätökset eivät aina miellyttäneet ihan kaikkia, niin itsepäisyyteen asti en niistä pitänyt kiinni, vaan monet päätökset oli lisäselvitysten tai muiden uusien tietojen jälkeen kyllä muutettavakin. Tämä luonnehdinta on kylläkin aivan oikean suuntainen.

Mitä yhteistyökykyyn tulee, niin oli se kyllä niinkin, että todella monet erilaiset vuosien varrella toteutetuksi tulleet asiat vaativat niin paljon yhteistyökykyä ja neuvottelutaitoja, että itse pidän tähän liittyvää palautteen osaa hieman liioitteluna. Toki Helenin päätoimisen kehittämishenkilöstön voimin vuosittain tehtävien yli 60:n kehittämiseen liittyvien henkilötyövuosien aikana kehitettiin aika paljon sellaista, josta ei jaksanut olla samaa mieltä. Siksi ehkä sitä leimaantui yhteiskyvyttömäksikin.

Mitä tuohon kaikkitietävyyteen tulee, niin tämä analyysin osa on täysin paikkansa pitävä luonnehdinta! Toki paljonhan sitä 42 vuoden aikana oppi erilaisia asioita, kun kokemusta kertyi ja oli kaiken aikaa aktiivinen, jonka vuoksi tuli mielipiteitä sanottua ja kirjoitettua erityisesti sellaisista asioista, joista oli jonkin verran jyvällä. Sellaisista asioista, joista ei ollut parempaa tietoa, pyrin aina olemaan hiljaa, ellei kysytty. Arvelenkin, että tämä tunnistettu ominaisuus perustuu siihen, että otin kantaa kirjoittelemalla aika paljon sekä tapaani kirjoitella erilaisista asioista. Sellaistakin sanottiin, että pitäisi mieluummin puhua ikävistä asioista, eikä saisi kirjoitella niistä, koska jos kirjoitukset joku lukee, ne voivat johtaa toimenpiteisiin!
Siitä kirjoitustyylistäni sain tosiaan palautetta aina Mannista myöten ja uuden johtajankin ensimmäinen puhelu oli aluksi pelkkää huutoa, että mitä helkattia sä oot mennyt taas kirjoittelemaan. Ja ihan aiheesta! Johtaja Laineenkin kanssa asiasta kehityskeskusteluissa puhuimme ja siksi 99-prosenttisesti jätin kirjoitelmieni ensimmäiset versiot julkaisemasta. Ajattelin kylläkin, että Helenissä on aika yleisesti valalla hieman semmoinen hissuttelun meininki, ja että hieman räväkämmällä sanomisella asiat ehkä menevät paremmin eteenpäin, ja että rapatessahan aina vähän roiskuukin. Pääasia siinä minulle oli se, että tärkeät asiat menevät eteenpäin ja saadaan pidettyä Salmisaaren voimalaitokset hyvässä kunnossa ja luotettavasti ajossa. Tämä sama ominaispiirre tuli esille vaikkapa jääkaukaloissa ja jalkapallokentilläkin, joissa ajoin oman joukkueeni etua joskus aika ronskillakin pelitavalla, eikä siitä vastustajat aina tykänneet.
Mutta siis näin jälkeenpäin ajatellen tapani esittää asiat, oli usein liian jyrkkä ja paikoin muita pilkkaavakin. Siksi tein tästä muistelmasta siistin ja huomattavasti erinäköisen siihen nähden, mitä alun perin tähän kirjoittelin. Paljon jätin sanomattakin.

Mutta kun tällaista monitahoista luonnehdintaa siinä työuran loppumetreillä mietiskeli, niin toisaalta Ari Laine antoi viimeisimmässä 360 arviossaan täydet pisteet kaikista tärkeimmistä esimies- ja kehittämistöihin liittyvistä asioista. Eli niin kuin aina, on niitä muitakin näkemyksiä ollut, kuin tämä viimeisin ja vallalle jäänyt näkemys. Ja esimiehen kanssa tuli erittäin hyvin toimeen, kun hän noin ajatteli.

Mutta eteenpäin sanoi mummo lumessa! Seuraavassa on vain muutama suhteellisen yksipuolinen näkemys kehittämiseen ja johtamiseen liittyen, jotta muistelmat pysyisivät edes tolkullisen pituisena. Ja koska työskentelin koko työurani voimalaitoksilla, näkökulmat asioihin ovat täysin siltä kantilta esitetty. Ymmärrän kyllä oikein hyvin sen, että esittämissäni asioissa on monta muutakin puolta ja näkökulmaa. On myös tärkeää huomata ja korostaa sitä, että tämä on vain yksi yhden henkilön mitätön ja tosiaan aika yksipuolinen näkemys muutamista harvoista asioista, eikä niistä tulisi kenenkään loukkaantua.

Toimintamallin jatkuva kehittäminen

Toimintamallia voi ja pitää kehittää/tehostaa kaiken aikaa, kuten olen Helenissä omalta osaltani tehnyt määrätietoisesti ja suunnitellusti mm. edellä olevissa vuosikatsauksissa kuvatulla tavalla. Salmisaaren voimalaitosyksiköstä on 1999-2016 aikana rationalisoitu 8 tehtävää (14 hlö). Servicen kanssa sovittiin, että 64 jatkuvasti Sa:ta laskuttava henkilömäärä vähenee luonnollisen poistuman kautta 30 henkilöön. Kiinteistöhuolto vähensi Sa:ta jatkuvasti laskuttavaa henkilöstöään 5 henkilöllä. Kausitilaustoimittajien eri verstailla jatkuvasti istunut henkilöstö pistettiin ainakin osin pois ja käytönaikaiset kausitilaustyöt tuli hyväksyttää voimalaitospäälliköllä. Räikeimpiin kausitilaustoimittajien laskutuksiin tuli myös aika tiukastikin puututtua. Luotiin vuosihuoltoihin projektimainen johtamismallikin. Toki myös kaikenlainen voimalaitosten, henkilöstön ja esimiesten kehittäminen/kouluttaminen on jokapäiväistä voimalaitostyötä ja siksi niiden asioiden eteenpäin viemiseksi Salmisaaressa tehtiinkin joka vuosi suunnitelmat, strategiat ja keskeiset tavoitteet, joiden onnistumista mitattiin tupa-mittareilla.

Samaan aikaan Helenissä yritettiin kovasti kehittyä lukuisten erilaisten omien kehittäjien ja vieraiden konsulttien toimesta kulloinkin muodissa olleita johtamismalleja, tekemisen prosesseja, esimiestoimintaa, osaamisen hallintaa, kokouskäytäntöjä, strategiaa, iippiä, standardoituja kunnossapitojärjestelmiä, Excel tms. taulukoita, hallinta- ja raportointijärjestelmiä, tuntikirjauksia, liikennevaloja jne jne kehittämällä, mutta mikään Helenin taloudellisen tuloksen kannalta tärkeä asia ei päällisin puolin muuttunut yhtään miksikään. Tuottavat työt tehtiin ehkä sitten vähän eri tavalla ja eri näkökulmasta, sekä istutaan eri toimipisteissä ja opetellaan toiminaan kunkin uuden mallin mukaisesti ja opetellaan käyttämään uusia tietokoneohjelmia ja -sovellutuksia yms.. Toki joitakin harvoja hyviäkin kehittämisprojekteja mahtui joukkoon, kuten vaikkapa Helppo-projektimallin käyttöön ottaminen. Tätä Helppoa lukuun ottamatta tässä Helenin yleisessä kehittämisessä ei enää oikein osattu tunnistaa sitä, että voimalaitokset ovat monellakin tavalla ne operatiivista toimintaa sisältävät työ- ja talousyksiköt, joissa päällikön johdolla ja erityisesti siellä toimivan pätevän ja lukumääräisesti sopivan suuruisen sekä heitä tukevan muun henkilöstön avulla voidaan vuosittain saavuttaa todella merkittäviä taloudellisia tuloksia sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä.

Oli myös valitettavasti niin, että kun HelenVoimassa toimintamallin ihan ensimmäisessä uudistusvaiheessa yritettiin konsulttien innoittamana mennä prosessijohtamiseen, jouduin sen touhuilun puitteissa tehtyjen yhtenäistämisten takia luopumaan jopa muutamista hyvistä johtamistavoista. Niistä pahimmaksi koin Sa:n turvallisuusjohtamisen muutokset huomattavasti kevyempään suuntaan, kun yhtenäisten laatikoiden ja viivojen vuoksi oli lopetettava Sa:n alueen ja Helenin turvallisuuden asiantuntijoiden välinen säännöllinen yhteistyö, eli turvallisuustyöryhmän työskentely. Laskin siinä kyllä niin, että työuralleni ei enää mahdu toista vakavaa onnettomuutta ja siihen liittyviä poliisikuulusteluja + mahdollisia syytteitä, joten en purnannut pahemmin tätä ”kehittämistä” ja näitä ”uudistuksia” vastaankaan, vaan annoin uusien tuulien puhaltaa ja valtavirran viedä mennessään. Pääsihän siinä paljon helpommallakin ja vähemmällä työllä kohti eläkepäiviä. Tosin ihan viime hetkillä oli vielä yksi läheltä-piti-tilanne, kun Salmisaaren rikinpoistolaitoksella epäiltiin ”myrkkyvuotoa”. Asia tutkittiin tarkasti, ja sekä työsuojeluviranomaiset että poliisi katsoivat vielä siinä vaiheessa Salmisaaren turvallisuusjohtamisen riittäväksi, joten Helen johtajineen ja henkilöstöineen säästyi syytteiltä.

Käytännössä oli myös niin, että liki kaikki suurella vaivalla läpi viedyt kehittämisprojektit kuivuivat ajan myötä kokoon, kun tilalle tuli joku uusi konsulttien myymä hanke. Niistä viimeisin ennen tyrkyllä ollutta Leania oli prosessijohtaminen, joka ajastaan karahti kiville sekin. Nyt Helenin koko uusimmassa 2016 toimintamallissa on sama karille menon vaara sikäli, että eri osaprosessien ”omistajat” alkavat puuhailemaan voimalaitoksilla omiaan ilman, että joku osaava henkilö katsoo tiukasti voimalaitoskokonaisuuden perään ja pitää siellä langat tiukasti käsissään. Sen touhuilun lopputulos on helposti sekaannus, jossa kukaan ei vastaa lopputuloksesta millään tavalla.

Voimalaitosten toimintatapojen yhtenäistäminen

Yksi tyypillinen tällaisen konsulttien myymän muodikkaan toimintamallin uudistamisen perusteluihin liittyvä ”ongelma” oli Helenissäkin se, kun yhtenä valtavan suurena epäkohtana pidettiin sitä, että Helenin voimalaitoksilla on erilaisia toimintatapoja. Minusta se taas on aivan luonnollista, että niin on, koska voimalaitokset ovat täysin erilaisia keskenään ja niissä työskentelevien ihmisten henkilökohtainen osaaminen ja pätevyydet ovat monessa kohtaa kovin erilaisia. Käyttöajatkin vaihtelevat suuresti aina Kellosaaren varavoimalaitoksista alkaen. Tätä asiaa ei Helenissä tunnuttu sisäistettävän, kun aika moni puhui vaikkapa ”hiililaitoksista” tarkoittaen Salmisaarta ja Hanasaarta ikään kuin niiden toiminnat ja tuotantoprosessit olisivat samalaiset. Polttoaine toki oli, mutta energiayhtiössä tuon tason puheet kuulostivat varsin huolestuttaville.

Otetaanpa edelliseen liittyen pari esimerkkiä Salmisaaresta. Rikipoistolaitoksen rooli muuttui täysin, kun uusi päästödirektiivi astui voimaan ja sille sallittiin vain 120 häiriötuntia vuodessa. Niinpä SaRille tehtiin erilaisia selvityksiä (Laari), joiden toimenpiteiden kautta sen toimintaa parannettiin. Yksi erittäin tärkeä parannuskohde oli sen kunnossapitoon panostaminen. Maanalaisten hiilivarastot ovat laaja tekninen laitteistokokonaisuus ja koko varasto on kriittinen voimalaitoksen toiminnan kannalta ja siksi sille tehtiin riskiarvio ja sen pohjalta varautumissuunnitelma. Jos sieltä ei saada hiiltä laitokselle, ajo loppuu parissa vuorokaudessa, ellei yritetä tuoda hiiltä jostakin muualta Salmisaaren pihalle. Ja ongelmia SaHissa aluksi olikin. Niinpä kun yksi sekä SaHista että SaRista vastannut kunnossapidon suunnittelija Ismo Saarinen jäi eläkkeelle, hänen tehtävänsä rationalisoitiin, jolloin samalla henkilöstökustannukset vähenivät. Tällöin näiden voimalaitoksen käytön kannalta erittäin tärkeiden toimintojen kunnossapidon suunnittelu annettiin niille henkilöille, jotka niiden toiminnan tuntevat parhaiten, kun kaiken päivää ovat töissä niissä, eli työnjohtajille. Ne olivat perustelut niille Salmisaaren sooloiluille sillä kertaa.

Ismo Saarisen tehtävien lisäksi vuosien varrella 7 muuta työtehtävää rationalisoitiin ja niihin liittyneet työt jaettiin muiden tehtäviksi. Näiden rationalisointien myötä monet tehtäväkuvat muuttuivat erilaisiksi ja varmaan toisenlaisiksi, mitä ne muilla voimalaitoksilla olivat. Tästä voi ymmärtää, että työskentely tismalleen samanlaisten organisaatioviivojen ja -laatikoiden mukaan estää resurssien kehittämistä kokonaistaloudellisempaan suuntaan vaikkapa sen mukaan, miten laitos muuttuu pellettikattiloiden, katalyyttien, uusien automaatioiden yms. rakentamisen myötä. Henkilöstö myös ajan myötä vaihtuu ja senkin takia joudutaan aika usein miettimään vaikkapa lakisääteisten vastuiden jakamista uudelleen, koska vastuuhenkilöillä tulee olla tiettyjä pätevyyksiä ja niitä ei aina rekrytoitavilla ole. Olin tässä yhtenäistämisasiassakin hieman oman tien kulkija, kun ajattelin, että Helsingin voimalaitokset olivat niin suuria tehdaskokonaisuuksia eli tulosyksiköitä, että hyödyntämällä niissä työskentelevien ihmisten erilaisia osaamisia, lakisääteisiä pätevyyksiä jne., saavutettiin Helenin kannalta paras kokonaistulos, vaikka lievää erilaisuutta niiden toimintamallien välillä olikin.

Toki paluu vanhaan toimintamalliin SaHin ja Sarin kp-suunnittelun osalta onnistuu helposti, koska hoitihan Saarisen Ismokin nuo suunnittelutyöt hienosti. Nuo vaan tässä yhtenä esimerkkinä kuvaavat sitä, millaisia ”ongelmia” tämä Salmisaaren ”sooloilu” ja toimintojen tehostaminen on aiheuttanut Helenissä, koska viivojen ja laatikoiden mukaan pitää ”nykyaikaisessa” keskusjohtoisessa järjestelmässä elää, eikä voimalaitoslaitteiden näkökulmasta, kuten ennen vanhaan elettiin, puhumattakaan koko voimalaitoksesta.

Kaiken kaikkiaan näiden toistensa suhteen täysin erilaisten voimalaitosten erilaisten toimintatapojen pikkumaiset yhtenäistämiset ovat sellaista kaikkein tyypillisintä aikaa vievää näennäiskehittämistä, jotka loppupelissä eivät tuota viivan alle eurokaan lisää, mutta kokouksia, puuhaa, puhumista, tarralappujen ja kiiltokuvien liimailua sekä muuta touhuilua tässä tällaisessa ”kehittämisessä” on aina yllin kyllin siihen innostuneille henkilöille. En tietenkään kiellä sitä, etteikö suuria linjoja olisi kyettävä operoinnissa ja muissakin tärkeissä asioissa yhtenäistämään kaikkien voimalaitosten kesken niin pitkälle, että niiden toiminta on sujuvaa ja lopputulos on paras myös Helenin kokonaisuuden kannalta. Mutta aikaa vievän näpertelyyn ei saisi uhrata liikaa aikaa, jos firma aikoo tehdä hyvää tulosta.

Näihin muutamiin yhtenäistämisiin liittyen oli oikeastaan erittäin huvittavaa se, että johtoryhmän päätöksillä nämä joitakin tahoja kovasti vaivanneet vähäiset erilaiset vaikkapa tähän kunnossapidon suunnitteluun liittyvät toimintamallit olisi ihan milloin hyvänsä saatu aivan helposti ja nopeasti poistettua. Siihen liittyen minä useassa yhteydessä kerroin näkemykseni ja perustelut tuolle SaHi- ja SaRi-asialle. Olin avoin mallien muutosten suhteen jopa paljon puhutun kp-suunnittelun suhteen (vastuu Service vai Voima). Aika usein myös kyselin, kun näitä ”ongelmia” tarralapputalkoissa tai muualla pohdittiin, että minkä mallin mukaan halutaan Salmisaaressa toimittavan, mutta vastauksia ei kuulunut, eikä niihin liittyvä päätöksiä saanut kukaan aikaiseksi. Olisi vain sanottu, että näin tehdään ja piste. Niinpä vuonna 2016 tehtiin tämä tyypillinen toimintamallin muutos, joka on kuin valtavan suuri toiveiden tynnyri: kun ei ole saatu aikaiseksi päätöksiä ja sitä kautta organisaatioita toimimaan hyvin, yhtenäisesti ja tehokkaasti, toivotaan, että se alkaisi uusien organisaatiopalikoiden avulla toiminaan sillä tavalla vähän niin kuin ihan itsestään. Työurani viimeisen 10 vuoden aikana vastaavaa toiveiden tynnyriä pyöritti eräskin liiketoiminto useampaankin kertaan, mutta kentällä se ei näkynyt muuten kuin epätietoisuutena siitä, kuka on lähin esimies ja poissaoloina perustyöstä, kun oltiin kehittämässä kutakin uutta toimintamallia. Voimalaitospäällikön näkökulmasta olisi ollut paljon tärkeämpää pistää sekin liikenevä aika itse perustyön tekemiseen. Kokemukseni perusteella aloin olla vähän sitäkin mieltä, että olisi riittänyt oikein hyvin, kun moni toimintamalli, johtaminen ja käytännön tekeminen olisi ollut yhtä karua, yksinkertaista, tehokasta ja toimivaa, mitä se vielä 70- ja 80 -luvulla oli, jolloin Helenin tuloskin oli vielä erinomainen.

Jos Helenin toimintamallia aiotaan jossakin vaiheessa tehostaa takaisin käytännön läheisempään suuntaan, se saattaa olla hankalaa siksi, että Helenissä on todella paljon resursseja tehdä erilaista yleisten toimintojen ja tietokonesovellutusten jatkuvaa kehittämistä, kun sitä vertaa vaikkapa jonkin yksityisen firman resursseihin. Näin siksi, että Helenin tulos ei perustu laskutustyöhönja -tunteihin, vaan se tehdään aivan muulla tavalla. Siihen aikaan kun minä olin kaikkein aktiivisin toimintojen kehittämisen suhteen, suurin ongelma taisi olla se, että rahaa tulvi taloon ovista ja ikkunoista, eikä ollut oikein tarvettakaan toimia tehokkaammin.

Uuden toimintamallin kummallisuuksia

Uusimmassa toimintamallissa monia ihmisiä pakkosiirrettiin muodikkaasti paikasta toiseen olettaen, että näiden uusien avokonttoreiden kautta kaikki alkaa mennä entistä paremmin, koska muutkin firmat tekevät sillä tavalla. Eräänlainen uusi viisastenkivi oli taas kerran sen myötä löytynyt!

Voimalaitoksia lähellä oleva engineeringtoimintakin palautettiin alkujuurilleen sähkötaloon, koska Salmisaaressa olevasta talosta saadaan parempaa tuottoa kuin siitä, että siinä työskentelevät asiantuntijat ovat lähellä voimalaitosta ja ruokatuntisin sekä muutenkin pitävät tuntumaa varsinaisen Helenin tuotannon asioihin ihan paikanpäällä edes yhdellä voimalaitoksella. Toki sähkötalossa on sitten paljon paremmat mahdollisuudet kehittää myös hallintoa.

Samoten energian tuotantoa erittäin lähellä olevien tukitoimintojenkin esikunta siirtyi kuinkas muuten kuin sähkötaloon. Kaukana ovat siis ne päivät, kun Laboratoriotoimiston päällikkö Liisa Sundberg meni kelkalla tekemään Hanasaaren pölyisille ja kuumille kattiloille sisäpuolisia tarkastuksia ja mietti vaikkapa korroosioon liittyviä asioita. Puolustukseksi on kyllä todettava, että niihin Liisan aikoihin ei ollut sellaisia hallinnollisten prosessien ja kehittämisen työkaluja powerpointeineen, Exceleineen ja IF-ässineen, joilla olisi voinut päivät pitkät rakennella kaavioita ja raportointitaulukoita. Siihen Liisan aikaan itse substanssi oli lähempänä johtajia ja päälliköitä, ja mietittiin enemmän erilaisia syitä ja seurauksia voimalaitoksilla, eikä raporteista porukalla ihmetelty millaisia asioita tai tuntimääriä ihmiset olivat joihinkin järjestelmiin tulleet kirjanneeksi ja minkä värisiä ovat erilaiset niihin liittyvät liikennevalot.

Osin henkilöstön siirrot ovat toki perusteltuja, mutta osin myös pelkkää ihmisten simputtamista ja työilon pilaamista monellakin tapaa. Surkuhupaisa esimerkiksi Salmisaaressa oli se, kun alettiin 80 000 eurolla (rakennusbudjetti, joka yleensä ylittyy vähintään 50 %) rakentaa toimistoja ja neuvotteluhuoneita laboratorion yhteyteen, jotta saadaan muodikkaasti siirrettyä SaA:n hyvistä toimistotiloista ihmisiä noihin uusiin usean hengen ahtaisiin huoneisiin. Tosiasia tässä on se, että vapautuviin SaA:n tiloihin ei voida ottaa ulkopuolisia vuokralaisia, koska tilat sijaitsevat suljetun ja tarkkaan vartioidun turvallisuusselvityslaitoksen aidatulla alueella. On myös niin, että jossakin pienemmässä firmassa 80 000 euron sijoitusta tällaiseen tarkoitukseen ja näillä perusteilla pohdittaisiin aika tarkkaan, mutta Helenissä rahaa tuntui riittävän tällaiseen taloudellisesti täysin kannattamattomaan touhuiluun edelleenkin. Olisikin mielenkiintoista tietää mikä tuonkin huoneinvestoinnin takaisinmaksuaika on, vai onko se pelkkää tyypillistä ajan hengen mukaista muodikasta toiviokehittämistä, jollaista arvelen sen olevan, ja joka ei tuota Helenille pennin vertaa. Se kun on kuitenkin myös niin, että nykypäivänä ovat käytössä tietokoneet, tietojärjestelmät ja älypuhelimet lynckeineen ja videoneuvotteluineen, jotka osaltaan mahdollistavat sen, ettei kaikkia toimihenkilöitä tarvitse sulloa yhteisiin tiloihin, ellei se jostakin aivan erityisestä syystä ole perusteltua.

Vähän näihin joihinkin toimintamallin yhteydessä tehtyihin asioihin liittyen olin havaitsevinani, että henkilöstön simputtaminen oli valitettavan tyypillistä joillekin esimiehille aina työaikaleimojen kyttäämistä ja saldovapaa-anomuksien mielivaltaista hylkäämistä myöten. Työntekijöiden kunnioittaminen ja hyvät työskentelyolosuhteet ovat minun mielestäni aina olleet hyvän johtamisen ja taloudellisen tuloksen saavuttamisen perusasioita. Tiukka, asiallinen ja jämpti esimies voi muutenkin olla ja henkilöstön työtulokset puhuvat paljon enemmän, kuin kellokortin leimat ja tarpeettomat määräykset. Arvovallankin esimies voisi ensisijaisesti hankkia oman työn tekemisen ja osaamisensa kautta.

Yksi uusimpaan toimintamalliin liittynyt kummallisuus oli myös se, että tärkeätä kunnossapidon suunnittelun ryhmää ja koko omaisuuden hallinnan yksikköä alkoivat vetää sellaiset henkilöt, joilla ei ole varsinaisesta kunnossapidon suunnittelusta juurikaan kokemusta. Samoten 2017 alussa tehdyt omaisuudenhallinnan muut vastuujaon nimitykset hieman ihmetyttivät, kun siinä Salmisaaren porukka syrjäytettiin ja tilalle tulivat purettavan Hanasaaren henkilöt. Salmisaaren normaalien vuosien käytettävyys oli sentään yleensä ollut paremmalla tasolla kuin Hanasaaren ja häiriöiden sekä tehonrajoitusten määräkin oli vähäisempi. Kunnossapidon tehokkuuttakin oli Sa:ssa pohdittu enemmän ja tehty jopa kehityssuunnitelmia siihen liittyen. Itse asiassa myös edellä kuvatussa Servicen kehittämistyöryhmässä vuonna 2007 Hanasaari ja Service olivat pahimmat jarruttajat, eikä Hanasaaressa haluttu puuttua varsinaisen kunnossapitotyön tehokkuuteen ja siihen liittyviin resursseihin millään lailla, vaikka sen aikainen liiketoimintamalli oli sellainen, että Service toimi ikään kuin ulkopuolinen firma, joka laskuttaa Heleniä. 2017 valinnoissa ei näköjään painanut sekään, että Salmisaaressa on myös pitkät perinteet ja paikallinen hyvä osaaminen tärkeän omaisuudenhallinnakin osalta. Olin kyllä jotakin tällaista muutaman viime vuoden ajan aavistellut. Niin usein oli HelenVoiman johtoryhmässäkin Salmisaaren kunnossapitoa ja omaisuudenhallintaa arvosteltu, jota minä pidin aiheettomana. Sen sijaan Hanasaaren ad hoc –mallia minä en pitänyt hyvänä, enkä aikanaan halunnut sitä Salmisaaren.

Sinänsä tämä 2017 tehty kunnossapidon resurssien tehostaminen oli ihan ok ja on sen suuntainen, jota minäkin olin ajanut. Se näyttäisi olevan paluuta juuri siihen yksinkertaiseen malliin, joka oli 1970-luvulla. Silloinhan jaospäällikkö Heikki Aalto oli kunnossapitoinsinööri, joka ehti kaikkiin voimalaitoksiin, joissa oli omat mestaripiirinsä. Kunnossapitotoimisto oli osa käyttöosastoa kuten Engineeringkin. Siitähän se Service sitten laajeni kuin pullataikina, kun tuli kattila- ja turbiini-insinöörit, väli-insinöörejä, koko toimistosta oma johtajan johtama liiketoiminto, jossa oli monia yksikönpäälliköitä, controller, myynti- ja kehityspäälliköt yms. henkilöstöä, ja jossa asentajien suhteellinen osuus pieneni kaiken aikaa kuin pyy maailmanlopun edellä.

Tosin tämä 2017 otettu askel näyttäisi kuitenkin olevan paluuta vain siihen malliin, joka oli ennen vuotta 2001, kun Service vastasi voimalaitosten kunnossapidosta kokonaisuutena, kun se toimi sisäisesti vain Helenissä. Ihan täysin ei siis palata vuoden 2000 asetelmiin, koska Tujaan jää vielä omaisuudenhallintayksikkö, joka itse asiassa on organisaatioiden paisumisen tulos, kun sitä verrataan ennen 2001 olleeseen organisaatioon. Sen Tujan omaisuudenhallintayksikkö voisi ihan hyvin olla Tepassa, joka sen myötä olisi laajentunut entisen, vuoden 2000 aikaisen yhden toimistopäällikön johtamasta yksiköstä johtajan ja viiden yksikön päällikön suuruiseksi osastoksi. Kovin ovat vaikeiksi siis 13 vuodessa menneet nuo kunnossapitopuolen työt ja joidenkin mielestä samaan aikaan voimalaitospäälliköiden työt ovat helpottuneet niin, että ovat jopa aivan tarpeettomia! Näin joissakin piireissä on ajateltu pitkään, vaikka voimalaitospäälliköillä on paljon alaisia, voimalaitoskohtainen budjetti on Keravan Energian liikevaihdon suuruinen ja turvallisuuden kaikkien turvallisuuden osa-alueiden vaatimukset ovat kiristyneet huomattavasti, kun voimalaitokset ovat nykyisin turvallisuusselvityslaitoksiakin.

Vastuut

Turvallisuudesta ja käyttövarmuudesta pitkään vastanneena haluan tässä vielä korostaa sitä, että näiden tällaisten toimintamallien muutoksiin liittyvät oleellisesti erilaisten vastuuasioiden määrittelyt. Nyt uudessa 2016 mallissa omaisuudenhallinta ja siihen liittyvät vastuut ovat monen eri tahon käsissä, kun periaatteessa 8 yksikönpäällikköä henkilökuntineen katselee niiden perään + voimalaitospäällikkö. Ja kun joku omaisuuden hallintaan liittyvä asia menee huonosti, selittäjän roolin saa varmaan jatkossakin voimalaitospäällikkö, kun samaan aikaan varsinaisessa projekti- ja omaisuudenhallintavastuussa olevat johtajat ja yksikön päälliköt katselevat vaivautuneina muualle. En siis jaksa uskoa, että näissä ongelmatilanteissa muissa vastuuyksiköissä käsiä nousee ylös vastaisuudessakaan, kun ei niitä noussut minun aikananikaan. Tämä asia olisi hyvä tunnistaa ja tehdä voimalaitoksen toiminnan päävastuu ja siihen liittyvät toimintamallit selviksi kaikille henkilöille. Vuonna 2017 ne eivät sitä olleet.

Yksi tärkeä asia on vastuiden tunnistaminen ihan kentän tasolla. Kun vuonna 2001 otettiin käyttöön edellistä toimintamallia, varmistuin monen monituisten kokousten kautta, että voimalaitoksen tehtäväkuvat ja niihin liittyvät rajapinnat ovat selvät kaikille osapuolille ja henkilöille. Teimme tehtäväkuvaukset ja kuvaukset siitä, miten tärkeimmät osavastuualueet toimivat eri liiketoiminnoissa tyyliin tässä asiassa Voiman rooli on tämä ja vaikkapa Servicen tämä. Asiat käytiin yhdessä läpi ja näin varmistuttiin myös siitä, että ei jää harmaita alueita, joita ei hoida kukaan. Helenin uusi toimintamalli astui voimaan alkuvuodesta 2016 ja vielä syksyllä 2016 uusia uuden toimintamallin vastuualueita ja tehtäviä jaettiin Salmisaaressa omin voimin ilman edes ryhmäpäällikön läsnäoloa saatesanoin: ”kyllä te siellä Salmisaaressa saatte nämä keskenänne sovittua”. Ja niin kuin koko toimintamallin idea oli toimintojen yhtenäistäminen eri voimalaitoksilla! Samoten SaRin ja SaHin työnjohtajille sanottiin kp-suunitteluun liittyneestä muutosasiasta, että te ette sitten enää suunnittele SaHin ja Sarin kunnossapitoa. Kun he kysyivät kuka sitten suunnittelee, sanottiin että se ei ole teidän murheenne ja se kyllä teille kerrotaan ajastaan. Kai se heille sitten ajastaan sanottiin.

Pahinta tällaisissa murrostilanteissa on sekä käyttö- että muun tuvallisuuden notkahdus siksi aikaa, kun vastuut ja rajapinnat ovat epäselvät. Jos siinä tilanteessa sattuu vakava onnettomuus voimalaitoksella, viranomaiset pommin varmasti kuulusteluissaan selvittävät näiden vastuualueiden selkeyskysymykset. Ja jos ne eivät ole kunnossa, raastupaan päästään aina ylintä johtoa myöten. Tässä Salmisaaren murrostilanteessa oli kyllä se hyvä puoli, että siellä ollut erinomaisen hyvä ja pätevä henkilöstö osasi kyllä pyörittää laitosta turvallisesti ja hyvin, sekä osasi keskenään sopia vastuualueistakin, vaikka ne niissä uudistuksissa hieman epämääräisiksi jätettiinkin.

Ulkoistaminen

Helenissä on tahoja, jotka erilaisten toimintojen ulkoistamisten kautta kuvittelevat kaiken mahdollisen toimivan paremmin. Onkin varsin ilmeistä, että jossakin vaiheessa tätäkin 2016 toimintamallia taas uudistetaan ulkoistamalla toimintoja. Vähän kyllä ihmetyttää se, että miten ulkoistaminen voi onnistua, jos itse ei osata johtaa jotakin liiketoimintoa tai yksikköä tehokkaasti ja tiukkoja päätöksiä tekemällä. Miten siltä pohjalta pystyy määrittelemään ja hanskaamaan ulkoisen toiminnan tehokkaasti niin, ettei sen toimittaja laskuta turhasta ja tekee tehokkaasti vain tarpeellisen työn? Ehkä se eräiden henkilöiden ulkoistamisinto johtuukin siitä, että kun ei ole omaa jämäkkää johtamistaitoa, he luulevat pääsevänsä ulkoistamalla toiminnot paljon helpommalla, kun ei sitten tarvitse kuin vaatia sitä jämäkkää johtamistaitoa muilta, eli ulkoisilta toimijoilta. Myös taloudellisen tuoton jakaminen muiden firmojen taskuihin on perin suomalainen tapa tänä päivänä. Siinä ulkoistaminen on oikein hyvä keino.

Toki ulkoistaminen ja aivan erityisesti osittainen ulkoistaminen on monessa kohtaa aivan erinomaisen hyvä asia, kun se tehdään harkiten ja erityisesti Helenin oma paikallisosaaminen turvaten. Siinä ulkopuolisten firmojen valvontakyvyn säilyminen Helenissä on yksi erittäin tärkeä asia. Samalla olisi huolehdittava siitä, ettei näihin ulkopuolisiin toimittajiin synny liian läheiset suhteet. Tätä osittaista ulkoistamista pohdittiin myös Salmisaaressa, kun vuonna 2011 tehdyt sisäisten palvelujen toimittajien kehityssuunnitelmat perustuivat osin ulkoisten palveluostojen lisäämiseen. Toisaalta voimalaitoksillahan osittainen ulkoistaminen oli jo muutenkin arkipäivää, kun monet järjestelmät hissejä myöten huollettiin ostopalveluna sekä suurimman osan erityisesti erilaisista vuosihuoltotöistä teki joku ulkopuolinen reppufirma, mutta pienen askeleen eteenpäin olisi siinäkin voinut vielä hyvin ottaa.

Voimalaitoksen näkökulmasta katsottuna tietynlaista ulkoistamista oli myös se, että toimintamallien uudistamisten yhteydessä perustettiin pääkonttoriin virkoja, joihin siirtyi pätevää voimalaitoshenkilöstöä. Siinä ei oikein muistettu sitä, että siirtynyt porukka oli substanssiosaamisen suhteen pätevää vain niin kauan kuin ovat Helenillä töissä. Voimalaitososaamisen kaivo kun ei täyty, ellei voimalaitoksella ole kasvamassa uusia osaajia. Sama koskisi vaikkapa Servicen asentajia. Jos he siirtyisivät ulkoistettuun firmaan, erittäin tärkeä paikallinen voimalaitososaaminen katoaisi pikku hiljaa, josta Fortumilla on kuultu huonoja kokemuksia. Engineeringin osaltahan se myös oli jo arkipäivää, kun osa suunnittelusta ulkoistettiin. Siinä Salmisaaren käytön vähäinen päiväporukka usein kiireissään tuskaili, kun erilaiset voimalaitoksen asiat piti näyttää näille jatkuvasti vaihtuville suunnittelijoille kädestä pitäen aina laitoksella kulkemista myöten. Sinänsä pätevää porukkaahan nämä ulkoistetut suunnittelupuolen henkilöt olivat sen jälkeen, kun heille oli opetettu Salmisaaren voimalaitosten ominaispiirteet. Ja aina kun ulkopuolinen ostopalvelufirma kilpailutuksen myötä vaihtuu, alkaa alusta sama opettamisen rumba, johon käytetty aika on pois varsinaisesta tuottavasta työstä. Tätä perehdyttämistä ei taideta edes osata tai voida ottaa huomioon kustannuksena siinä vaiheessa, kun firmoja kilpailutetaan.

Oma toimintamallini

Jotta tässä kohtaa en pelkästään arvostelisi, kerron minkä tapaiset olisivat oman toimintamallini pääpiirteet. Minun toimintamallini olisi voimalaitosten osalta sellainen kuin se on yksityisen puolen voimalaitoksilla vaikkapa Alholmens Kraftilla. Siinä ammattitaitoinen ja jämäkkä kapteeni johtaa kunkin voimalaitoksen toimintakokonaisuutta, kehittämistä ja pitkän tähtäimen suunnittelua tietynlaisen matriisiorganisaation kautta, koska voimalaitoksella liikkuvat ne suurimmat rahat, joihin voidaan osaavalla johtamisella eniten vaikuttaa. Liiketoiminnon johtaja johtaa koko voima- ja lämpölaitoskokonaisuutta. Kunkin ajokauden aikana kussakin voimalaitoskokonaisuudessa on tiukasti määritelty päivystävä käyttö- ja kunnossapitomiehitys ja tarpeen mukaan käytetään ulkopuolisen sopimusfirman apua, mutta ennen siihen turvautumista tehtäisiin yhteistyötä eri voimalaitosten ja kaukolämmön välillä. Vuosihuollot ja korjaustyöt suunniteltaisiin yhteistyössä Tepan kanssa.

Tämä minun mallini olisi siis todellisten voimalaitososaajien varassa ja johtamismalli olisi sen tapainen kuin se oli SaMo -projekti 2014 ja -2015 ohjauksessa. Siinä mallissa voimalaitospäällikkö ohjausryhmän puheenjohtajana pitää kaikki ohjat käsissään ja hyväksyy voimalaitoksen kokonaisuuden näkökulmasta kaikki siihen liittyvät asiat.

Osin siinä mallissa voisi olla vaikutteita myös Fortumin Meri-Porista, jossa vierailin parikymmentä vuotta sitten. Siellähän päällikkö sai vuotuisen määrärahan, jolla pyöritti laitosta. Sillä rahalla siellä voimalaitoksella paikan päällä päätettiin millainen miehitys siellä pitää olla aina sihteereitä, kiinteistöhuoltoa, Serviceä ja ulkoistuksia myöten. Kaikki toki budjetoitiin aina kunnossapitoa ja investointeja myöten. Keilaniemessä oli sen verran osaamista, että siellä budjetti hyväksyttiin. Jos tinkimistä ja säästöjä piti tehdä, eli budjettia leikattiin, voimalaitoksella päätettiin mistä tingitään ja mitä lykätään tuonnempana tehtäväksi. Ymmärrettiin, että voimalaitoshan se kuitenkin elää niiden laitteiden kanssa ympäri vuoden ja sitä kautta osaa parhaiten ottaa riskejä, jos niitä on otettava. Siellä kokenut ja ammattitaitoinen aika niukkakin voimalaitoshenkilöstö osasi pistää kunnossapitoasiatkin tärkeysjärjestykseen ilman mitään scoretuksia tai vastaavaa byrokratiaa.

Taloudellisessa mielessä minun mallissani olisi muutakin muutettavaa. Nimittäin verrattuna Meri-Poriin, Helenin mallissa voimalaitospäällikön vaikutusmahdollisuudet olivat minun aikanani tosi rajalliset, koska muut liiketoiminnot ja yksiköt ottivat sen rahan voimalaitoksilta, minkä tarpeelliseksi näkivät, eikä niihin vyörytyksiin pystynyt juurikaan vaikuttamaan, vaikka hieman yrittikin. Ne vääristivät voimalaitoksen todellisen kustannusrakenteen. Käytännössä vyörytykset koskivat myös Serviceä, mikä johtui tietysti siitä, että palkat piti maksaa kaikille Servicen työntekijöille ja sen lisäksi piti tehdä vähän voittoakin. Fortum puolestaan piti voimalaitosyksiköt ihan aitoina omina tulosyksiköinään ja rahoitti Keilaniemen hallinnolliset kustannukset ihan toisella tavalla. Niin minäkin olisin tehnyt Helenissä myös Servicen hallinnon ja joidenkin muiden tukitoimintojen osalta, jolloin hallinnollisten kustannusten piilottaminen ja pilkkominen vaikeutuisi.

Kuten muistelmista voi myöhemmin huomata, minä en kannata neuvostoliittolaista keskusjohtoista johtamista, jossa kaikki asiat on keskitetty Kremliin jonkun politbyroon päätettäväksi, vaan hajautettua johtamismallia, jossa esimerkiksi voimalaitosyksiköitä johdetaan ammattitaitoisesti, tehokkaasti ja niiden kokonaisuus tuntien niin, että lähtökohtana on itse voimalaitoksen toiminta, eikä siihen liittyvät organisaatiokaavion viivat ja laatikot. Tähän tällaiseen nykyaikaiseen hyvään prosessimaiseen paikallisjohtamiseen liittyy oleellisesti myös urheilusta tuttu roolittaminen niin, että tunnistetaan oman yksikön henkilöiden erilaiset ominaisuudet ja kyvyt, jolloin ne tunnistamalla ja niiden kautta toimimalla saadaan laiva tai voimalaitos luotsattua parhaalla mahdollisella tavalla kohti seuraavaa satamaa tai jotakin muuta johdon asettamaa päämäärää.

3. Suurimmat muutokset Helenissä 1974-2016

Sähkötalo ja hallinnolliset asiat

Tätä asiaa hieman jo ruodin edellisessä kohdassa, jossa puhuin uusista toimintamalleista. Mutta noin yleisesti ottaen kun 42 vuotta sitten 1974 aloitin Helenissä, sen toiminta oli rakentunut voimalaitosten, kaukolämpötoiminnan ja sähköverkkojen ympärille. Sähkötalosta johdettiin kokonaisuutta ja hoidettiin yleisiä yhteisiä asioista. Tuohon aikaan Helsingin kaupungin sähkölaitos vastasi Helsingin energianhuoltovarmuudesta sekä sähkön että lämmön osalta. Niinpä itse voimalaitosten hyvä toiminta oli Helenille paljon tärkeämpi asia kuin nykyisin ja siksi niiden piirteet ymmärrettiin paremmin koko Helenissä.

Työurani viimeisen 15 vuoden aikana Helenin toiminta siirtyi sähkötaloon ja muuttui erittäin sähkötalokeskeiseksi. Ihmeissäni kuuntelin esimerkiksi niiden kehittäjien juttuja, jotka jo tämän keskittymissuuntauksen alkutaipaleella 2000-luvun alussa alkoivat puhua, että Helenin kaikille voimalaitoksille riittäisi yksi yhteinen päällikkö, joka sähkötalosta käsin johtaisi niitä. Siis voimalaitoksille, joiden käyttötoiminnassa pyörivät Helenin suurimmat sellaiset rahat, joihin voidaan syvällisellä osaamisella, kokonaisuuksien hallinnalla ja jämäkällä päätöksentekokyvyllä kaikkein eniten vaikuttaa. Vähän siinä jo silloin mietin, että missä oli suhteellisuudentaju myös sen suhteen, minkä tason muita yksiköitä on Helenissä.

Siinä kun päälliköiden ja muun voimalaitoshenkilöstön toimenkuvia yms. voimalaitosasioita alettiin tuolla tavalla miettiä, ei oikein enää tunnistettu sitä tosiasiaa, että Helenin voimalaitoksilla on kaikesta huolimatta edelleenkin merkittävä rooli, kun ajatellaan Helsingin kaupungin energianhuoltokokonaisuutta. Se rooli on myös aivan eri asia, kuin mitä on rannikon hiililauhdelaitoksilla, jotka käyvät pari tuhatta tuntia vuodessa, ja joista näitä toimintamalleja konsulttien avulla oltiin kopioimassa.

Näihin 2000-luvun alun yhtymisjuttuihin liittyen, tämä 2016 toteutettu voimalaitospäälliköiden Ha – Sa yhdistymisasia oli kaiken aikaa itämässä joissakin piireissä, koska se oli puheena silloin, kun Hannu Kekkonen jäi eläkkeelle. Tällöin Ari Laine kyseli minua myös Ha:n päälliköksi. Sanoin, että suostun kyllä siihen, mutta asiaa kannattaa harkita tarkoin. Nimittäin siihen aikaan oli valtavia projekteja suunnitteilla ja jo tekeillä molemmillekin voimalaitoksille Kellosaari ja SaA mukaan lukien. Tiesin myös, että oma johtamismallini oli monien vuosittain päivittyvien dokumenttien ja suunnitelmien kautta huomattavasti perusteellisempaa kuin Hanasaaressa. Sanoinkin, että en siinä tilanteessa haluaisi muutosta, koska en ehdi rakentamaan vastaavaa johtamisjärjestelmää Hanasaareen, katsomaan Samon ja IED-projektien enkä molempien voimalaitosten perään. Kun myöskään töiden tekeminen vasemmalla kädellä huonosti ei ole koskaan sopinut minun luonteenpiirteisiini, niin onneksi Helen päätyi palkkamaan Hanasaareen oman päällikön. Silloin Hanasaaren kohtalokin oli vielä auki ja mahdollinen seuraava hyvä yhdistymishetki häämötti minun eläköitymisen yhteydessä. Kyllä minun mielestäni siinä murrostilanteessa Helenin etu oli se, että yksi asiat tunteva henkilö katsoi kunkin yhden voimalaitoskokonaisuuden satojen miljoonien euron omaisuuden perään ja johti myös niihin tehtäviä modernisointeja ja muita muutoksia jämäkästi kokonaisuuden ymmärtäen.

Kuva: Helen 1960-1970

”Kehittämisen” aikakausi

Edellä olevassa kuvassa näkyvät HaA:n mustat savutkin saatiin ajastaan kuriin ja 2000-luvun alussa se siis alkoi, kun Helenin entinen ydintoiminta, eli voimalaitostoiminta ja sen kehittäminen, alkoi jäädä sivuraiteelle ja sähkötalosta tuli toiminnan sekä kaiken sortin yleisen kehittämisen keskipiste ja napa. Näin siitä huolimatta, että voimalaitokset ja lämpökeskukset tuottivat edelleen noin 75 % Helenin sähkönhankinnasta ja liki 100 % kaikesta kaukolämmöstä.

Eri puolelle sähkötaloa palkattiin trendikkäästi kymmeniä kehittämispäällikköä ja alkoi erilaisten yleisten asioiden ja muodikkaiden tekemisenprosessien kehittämisen aikakausi, kun mitä erilaisimmissa työpajoissa kehitettiin johtamisjärjestelmiä, kokouskäytäntöjä, esimiestoimintaa, osaamisen sekä riskien hallintaa, tiedonkulkua, tiimitoimintaa, prosesseja tms. yleisen tason asioita. Yleispiirre näille hallinnon kehittämiskohteille oli se, että ne olivat sikäli kiitollisia yleisen tason kehittämiskokonaisuuksia, että ne eivät ikimaailmassa tule valmiiksi ja siksi niiden parissa voidaan konsulttien johdolla puuhastella aivan loputtomiin.

Näissä toimintojen kehittämiseen liittyvissä työ-, sun muissa pajoissa liimailtiin tarralappuja fläppitauluihin ja niistä sitten kiiltokuvilla äänestettiin tärkeimpiä asioita. Jopa lentokoneita väritettiin sen mukaan miten joku touhukehittämisprosessi oli edennyt. Erilaisten asioiden seurantaan rakennettiin kelloja ja Excel-taulukoita, joissa olevia liikennevaloja johtoryhmässä sitten ihmeteltiin. Tärkeintä oli asioiden seuraaminen, enkä koskaan kuullut arviota vaikkapa siitä, miten Helenin tulos paranee noiden johdon raportoinnin tms. kehittämisten ja niihin käytettyjen tuhansien nais- ja miestyötuntien kautta. Koskaan en myöskään kuullut pohdintaa sen suhteen, että olisi ensin kartoitettu erilaisia hallinnon kehittämiskohteita, priorisoitu ne, asetettu tavoitteet niille, budjetoitu rahat niille ja viimeksi arvioitu lopputulosta sekä saavutuksia, eli toimittu ammattimaisesti kuten vaikkapa useimmissa voimalaitosinvestoinneissa toimitaan, koska investointihan se touhu- ja kehittämisprosessikin on.

Myös suhteellisuuden tajua ei ihan aina enää ollut. Voimalaitoksen näkökulmasta oli hieman jopa huvittavaa kuulla, kun jossakin työpajassa Helenin tulosta tehostettiin sillä, että sähkötalossa valojen sammuttaminen ja kopiopaperin säästäminen oli tarjolla Helenin tärkeäksi kehityskohteeksi. En halunnut mitenkään vähätellä asiaa, etteikö näin olisikin, mutta voimalaitoksen käytössä tuon tason vuotuiset säästöt voidaan hassata sekunnin murto-osassa. Siksi voimalaitoksen hyvän toiminnan jatkuva vahtiminen ja sen ylläpitäminen on erittäin tärkeää ja sille toiminnalle on taattava riittävä työrauha antamalla osaavan voimalaitoshenkilökunnan keskittyä varsinaiseen työhönsä. Siinä sitten voimalaitoksen tuloksen ja monen muun asian kautta haetaan niitä käyttöhenkilöstön kehittämiskohteita, jotka ovat voimalaitoksen kannalta kaikkein tärkeimpiä. Toki siihen pakettiin mahtuvat myös tarkasti harkitut ja työkiireiden mukaisesti valitut Helenin yleiset koulutukset.

Vielä työuran ihan viime metreillä kuuntelin sivusta, kun ”uutena asiana” Heleniin puuhattiin ”virtausketjuajatteluun” (Lean) liittyvää ”kehittämisprojektia”, jolla kehitetään ”läpimenoaikoja”. Voimalaitoksilla tuollainen ajattelu on aikataulujen puitteissa ollut arkipäivää jo ainakin 42 vuoden ajan sekä kunnossapidossa, projekteissa että vaikkapa voimalaitosten ylösajoissa. Myöskään SaMo -projekteissa ei todellakaan asuttu teltoissa vaan potkittiin palloa samaan maaliin, josta pitivät huolta SaMon erinomaiset projektipäälliköt Henrietta Lahden johdolla. Se on vähän ajanhukkaa keksiä pyörä uudestaan. Tosin tämä tällainen ajattelu oli kovinkin tuttua myös HelenVoiman johtoryhmän ajoilta. Siellä usein innoissaan keksittiin sellaisia asioita, joita Salmisaaressa jo tehtiin. Sitten kun siitä kertoi, irvisteltiin ja ilmeiltiin toisilleen.

Leanin lisäksi, tai osana sitä joidenkin päälliköiden päähän pälkähti, että myös tuotannossa tehtyjä työtunteja aletaan kirjata ylös sen enempää pohtimatta tai ymmärtämättä sitä, missä työssä niiden kirjaaminen on tarpeen; ulkoa laskutettavassa tai projektityössä tunteja on kirjattava, sen sijaan operatiivisessa päivystystyössä ja voimalaitosten käyttöön liittyvissä töissä se on täysin tarpeetonta ajanhukkaa. En perustele tässä asiaa sen enempää, koska muistelmat ovat muutenkin pitkät. Sanon vaan se, että tuo kuvaa sitä ymmärtämättömyyttä voimalaitostyötä kohtaan, joka tietyillä henkilöillä on. Kyllä voimalaitostyössä esimiesten tulee tuntea oman henkilöstönsä tehtäväkuvat ja sitä kautta määritellä henkilöstön työt ja valvoa käyttöhenkilöstön ajankäyttöä ja aikaansaannoksia ihan muulla tavalla, kuin henkilöiden ylös kirjaamia tunteja ihmettelemällä. Ja kuka sen edes pystyy valvomaan, mitä kukin noihin tarpeettomiin taulukoihin kirjaa? Lisäksi on sanottava, että kyllä tehdyt työt tulisi kyetä ihan käytännön tulosten kautta mittaamaan myös niin, että hyvästä ja tehokkaasta työtuloksesta maksetaan jopa tulospalkkiota. Sitä paitsi jos vaikkapa 500 ihmistä miettii ja kohdistelee tunteja vaikkapa vain 5 minuuttia päivässä (sisältää ohjelmaan kirjautumiset) ihan vaan jollekin päällikölle menevän raportin takia, se tekee 5 min * 220 työpäivää/a,hlö * 500 hlö = 9167 h/a. Jos henkilön tuntihinta 50 €/h, vuosikustannus on 458 333 €/a, joka on pois tuottavasta työstä ja joka pitää tulla jonakin hyötynä jostakin takaisin. Myöskin turhan työn perustelu, että se kestää vain 5 minuuttia, on kestämätön. Tikkukin sormessa on mitätön vaiva, mutta voi vituttaa senkin edestä.

Omalta osaltani voin sanoa, että näissä tämän kaltaisissa uuden ajan kehittämisissä ei ollut sijaa vanhoille kokemuksille eikä tekemisille. HelenVoiman johtoryhmässäkin eräät henkilöt katselivat toisiaan ja usein jopa irvistelivät toisilleen, jos erehtyi puhumaan omista nykyisistä ja menneistä hyvistä käytännöistä, tai vaihtoehtoisista hyvistä käytännöistä, tai kertoi mitä se työ ihan käytännössä siellä voimalaitoksella on. Ei se kuitenkaan niinkään voi oikein olla, että 80- ja 90-luvulla on kaikki asiat tehty täysin väärin, koska jos niin tosiaan olisi, ei Heleniä olisi enää olemassakaan. On myös niin, että vain juhlapuheissa puhutaan paljon hiljaisen tiedon siirtämisestä, mutta käytännössä tällainen hiljainen tieto ja pitkä kokemus ohjataan tien sivuun siinä vaiheessa, kun ”uudet” ja ”nykyaikaiset” kehittämisen tuulet alkavat puhaltaa.

Pikkuisen alkoi siinä olla sellainenkin tunne, että vuoden 2017 alussa alettiin toimintojen kehittymisen myötä olla samalla tiellä kuin Nokiassa aikanaan oltiin, kun Nokia alkoi pyöriä pääkonttorinsa ja tukitoimintojensa ympärillä keskittyen kehittämään johtamis-, raportointi- tms. järjestelmiä sekä keksimällä kaikenlaista yleistä raportointi-, tuntien kirjaamis-, koulutus- tms. työtä niiden tarvetta ja hyötyä sen enempää analysoimatta. Eli keskityttiin suhteellisen kannattamattomaan kehittämistyöhön, kun tuotteet ja niiden tuotanto koettiin vähäpätöiseksi asiaksi, joka pyörii ihan itsekseen pääkonttorista käsin erilaisia tekemisenprosesseja ohjailemalla, ihmisiä siirtelemällä ja kaikenlaisia raportteja tutkiskelemalla. Pelkona on Nokian tie myös silläkin tavalla, että tulevaisuudessa Helenin johtoon valitaan liikkeen johtamiseen perehtyneitä ekonomeja ja juristeja, jolloin katkeaa lopullisesti se loppukin yhteys kaupallisen tuotteen valmistamiseen ja siihen liittyvän käytännön työn tekemiseen, mikä on aiemmin ollut.

Kuva: Helen 2016

Strategia

Strategioiden jatkuva miettiminen on myös uuden ajan ilmiö. Siihen liittyen työurani loppuvaiheissa oli aivan hirvittävä huoli siitä, että ymmärtävätkö kaikki töihin palkatut henkilöt Helenin strategiat, eli oikeastaan sen, miksi lehdessä on ollut ilmoitus, jolla heidät on palkattu Helenille työtään tekemään ja ovatko heidät siinä palkkaamisen yhteydessä kokonaisvaltaisesti perehdytetty Helenin toimintaan. Sitten minä lähtisin siitä ajatuksesta tässäkin, että jos strategiassa tapahtuu merkittäviä muutoksia tai siihen tulee uusia asioita, keskitytään pääasiassa niistä tiedottamiseen. Eikä oikeastaan käytännössä siihen, että tullaan joukolla kuulemaan uudesta strategiasta, joka on asiasisällöltään samanlainen kuin ennenkin.

Käytännössä oli myös niin, että erilaiset strategiat elivät omaa elämäänsä sitä mukaan miten yhteiskunta ympärillä kaiken aikaa muuttui. Siinä voitiin tehdä isojakin päätöksiä, joita ei oltu kirjoitettu strategioihin. Esimerkiksi kun 1970-luvulla aloittelin työt Helenillä, oli kirjoittamaton, mutta johdon päissä yleisesti ollut strategia se, että voimalaitokset rakennettiin toimintavarmoiksi, toiminnaltaan joustaviksi ja operointimielessä yksinkertaisemmiksi. Niinpä Hanasaari B:n turbiinien hyötysuhde oli matalahko eikä Salmisaareen rakennettu välistulistinta. Vuosaari A:ssa tehtiin poikkeus, kun sinne ostettiin korkealla hyötysuhteella toimiva kaasuturbiini, jonka kanssa ongelmia sitten riittikin. Ja olihan niitä ongelmia kyllä riittämiin myös VuA:n höyryturbiinin kanssa. Niinpä Vuosaari B:n kanssa oltiin toisilla linjoilla niin, että sen kaasuturbiinit olivat hyötysuhteeltaan huonommat, mikä ei sinänsä ollut huono asia muissakaan voimalaitoksissa, koska hukkalämpö saadaan pääosin kaukolämmöksi. Sitten ilman mitään kirjattuja strategiamuutoksia alkoi turbiinien virittämisbuumi. Aluksi VuB sitten HaB ja lopulta SaB, joka jo kylläkin upgreidattiin päivitetyn strategian mukaisesti. Huonoa tuuriakin siinä oli, kun turbiinien modernisointien kautta saatiin lisää sähkötehoa, jota ei enää kohta tarvittukaan. Nimittäin kun SaB oli modernisoitu, sähkön hinta heti kohta romahti. En tässä missään nimessä arvostele tehtyjä päätöksiä, koska ne olivat sen hetkisen tiedon valossa kannattavia toteuttaa. Se vaan kuvaa sitä, että strategiat etenivät ajan hengessä sitä myötä, kun hyviä ideoita keksittiin. Toki niin päin aina tarkastettiin, että uudet asiat eivät olleet strategian vastaisiakaan. Helpon myötä alettiin sitten miettiä hankeen strategialiityntöjäkin. Monesti nämä ideat lähtivät kuin itsestään liikkeelle ja aika usein siinä ideoinnissa avustivat erilaiset laitteiden toimittajat, myyjät tai konsultit. Onneksi näissä mainituissa turbiinimuutoksissa sentään ennen siinä niin tärkeässä käyttövarmuusmielessä onnistuttiin osin hyvin, kun SaB ja Vu toimivat suhteellisen hyvin, vaikka turbiinien välykset on nipistetty minimiinsä. Sen sijaan Hanasaaren modernit koneet olivat juntturissa aika usein, mikä ei tosin enää montaa vuotta kiusaa ketään. Ongelmien aiheuttamat kustannukset ovat vaan aika suuret.

Sitten oli niinkin, että matkan varrella oli Helenin toiminnan kannalta sellaisia aivan oleellisia ja tärkeitä asioita, joista ei kerta kaikkiaan osattu tehdä minkään sortin strategiaa. Yksi sellainen erittäin merkittävä asia oli IED päästödirektiivi, jossa oli monen monituista vaihtoehtoa tarjolla TNP- kauden, 1500 käyttötunnin ja erilaisten teknisten päästövähennysvaihtoehtojen osalle. Anna Häyrinen niitä IED:n vaihtoehtoja ammattitaitoisesti selvitti ja eri yhteyksissä kertoi niistä, mutta porukat vain ihmeissään pyörittelivät silmiään. Niinpä jonkun oli otettava koppi asiasta ja NOx-ohjausryhmässä päätimme tehdä Helenille IED-strategian. Niinpä Reima Rynö yhdessä Annan kanssa teki logiikkakaavion, jonka pohjalta päästöihin liittyneet strategiset vaihtoehdot saatiin esitettyä ja sen hetkiset tarvittavat toimenpiteet liikkeelle.

Viimeisten työvuosien aikana strategioita kyllä mietittiin ihan eri painolla, mitä 1970-luvulla. Sitä varten palkattiin ulkopuolisia konsultteja ja hommaa veti lähinnä sähköverkkojen toimintaan perehtynyt strategiajohtaja, jota en voimalaitoksilla nähnyt kertaakaan. Niinpä edellä mainitun sähkötalokeskeisyyden suurin huipentuma oli minulle se, että siinä viimeisimmässä tuotannon strategiatyöryhmässä, jossa vielä olin mukana, pariin kymmeneen Post it -lappuun oli kirjoitettu energian tuotantoon liittyviä aivan oleellisia ja pakosta tehtäviä tärkeitä asioita, jotka eivät istuneet yhteenkään fläppitaululle kirjattuun koko Helenin strategian teemaan. No säästyivätpähän leppäkertut sillä kertaa, kun niillä ei tarvinnut äänestää tärkeimpiä asioita.

Näihin uuden ajan menetelmiin liittyen olin aika vahvasti sitä mieltä, että minun ilmeisen vanhanaikaisen näkemykseni mukaan erityisesti operatiivista toimintakokonaisuutta kuten voimalaitosta, tulee osata johtaa jämäkästi ja ammattitaitoisesti ilman leppäkertun leppäkerttua aina siihen liittyvä strategia- ja omaisuudenhallintatyö mukaan lukien.

Tietotekniikka

Yksi suurimmista teknisistä muutoksista liittyy tietotekniikkaan. Työurani alkuaikoina asioita saneltiin sihteereille, jotka kirjoittivat asiat puhtaaksi kirjoituskoneilla. Valvomossa oli paperinen päiväkirja, johon kirjoiteltiin tapahtumat ylös. Jonkun tason häiriökirjoittimet olivat, mutta laitoksia ajettiin pulpeteista ja prosessiarvoja seurattiin mittareista ja piirtureista. Lankapuhelimet olivat käytössä ja niitä oli prosessitiloissa, joissa kellot soivat kun operaattoria tavoiteltiin. Hakulaitteita, eli ”piipareita” tuli jossakin vaiheessa 80-lukua käyttöön. Kuvaavaa on, että 1970-luvun lopussa en Tekussa ottanut vapaaehtoista ATK-tekniikkaa siksi, että olin täysin varma siitä, että tietokoneet eivät tule minun työurani aikana yleistymään siinä määrin, että tästä vapaaehtoisesta tietotekniikkakurssista olisi ollut jotakin hyötyä. Kuinka väärässä olinkaan!

Jossakin vaiheessa 80-luvulla jopa vanhaan Hanasaari A:han tuli PVJ. Sitten 1990-luvun lopussa uusittiin HaB:n ohjausjärjestelmät ja siitä se kehitys lähti lentoon niin, että asia on tainnut mennä hieman jopa överiksi, kun erilaisia voimalaitosten ohjausjärjestelmiä joudutaan uusimaan miljoonilla euroilla 10-20 vuoden välein, kun ennen HaA:n alkuperäinen ohjausjärjestelmä kesti 50 vuotta. Kaikkein pahin tilanne oli toimistotietojärjestelmien ja -ohjelmien suhteen. Helenin Intra sivut uusittiin kolmeen kertaan sen viimeisen 15 vuoden aikana, kun olin Salmisaaressa töissä. Dokumenttien hallinta uusittiin kaksi kertaa. Kunnossapidon hallinnassa oli viimeisen 20-30 vuoden aikana 4 järjestelmää: Kuti, Kupi, Arttu ja nyt isolla joukolla ja muutamalla miljoonalla eurolla rakennellaan IFS:ää. Pahinta näissä pitkäjänteettömissä, eikä mihinkään strategiaan tai PTS:aan pohjautuvissa uusimisissa, on tietysti se valtava työmäärä (=rahaa), joka Helenissä käytetään näiden uusimisten yhteydessä. Ongelma on myös se, että niiden yhteydessä katoaa isolla työllä aikaansaatua tietoa. Ensimmäisen Intran uusimisen yhteydessä Salmisaarestakin katosi bittien avaruuteen erittäin suurella vaivalla tehty PTS, johon oli kerätty linkit kaikkiin mahdollisiin Salmisaaressa tehtyihin selvityksiin, tutkimuksiin, tärkeimpiin kunnossapidollisiin tapahtumiin päälaitteittain jne jne jne. Lopputuloskin voi olla huonompi, jonka tietää jokainen sellainen Intraa, Baswarea ja dokumenttien hallintaa käyttävä, joka käytti niiden edellisiä versioita.

Mielipide / tietojärjestelmät

Tässä uuden ajan jatkuvassa tietojärjestelmien uusintavillityshuumassa näkyy erittäin hyvin sähkötalokeskeisyys ja se valtava kehittämisen palo, joka siellä on. Ymmärtääkseni ICT valitsi uuden dokumenttien hallinnan ja siltä pohjalta toteutettuna dokumenttien hallinnan uusinta 2016 oli voimalaitoksen näkökulmasta aivan katastrofaalisen surkea, vaikka yhdyshenkilö Tammelin pelasti sen, mikä oli pelastettavissa. Itse ostettuun järjestelmään hänkään ei tietenkään voinut vaikuttaa mitenkään. Näissä uusinnoissa ei ymmärretty sitä, että turvallisuusselvitystason voimalaitoksessa on satoja turvallisuuteen ja muuhunkin tärkeään toimintaan (mm. käyttöohjeet) liittyviä asiakirjoja, joihin on linkit monen monituisista asiakirjoista ristiin ja rastiin, ja jotka oli koottu loogisiin kokonaisuuksiin vanhaan tietojenhallintajärjestelmään erilaisiin kansioihin niin, että ne löytyvät helpohkosti ja niiden ylläpitäminen sekä hallinta on helppoa. Nyt uudessa dokumenttienhallinnassa dokumentit sullotaan yhteen suureen varastoon ikään kuin ennen vanhaan kaikki asiat olivat c-asemalla sekaisin sikin sokin, ja samalla satojen asiakirjojen linkitys katoaa. Kun elettiin edellisen C-asema-aikoja, keksittiin hyvin pian uusia U-, L-, X-asemia ja kansioita niihin, jotta saatiin tolkkua tiedostojen hallintaan. En tiedä kuka on tämänkään ”kehittämisen” äiti tai isä ja mahtaako sitä kukaan muukaan tietää, mutta lopputulos tuo suurten kustannusten lisäksi jopa jonkin asteisia vaaratilanteita voimalaitoksen turvallisuus- ja käyttötoimintaan. Tyypillistä tässäkin oli se, että nämäkin ”uudistukset” lähtivät vaan ikään kuin itsestään vyörymään, eikä niille mahtanut kukaan yhtään mitään. Voimalaitokselle nämä tämän kaltaiset eri liiketoimintojen ja yksiköiden toteuttamat ”uudistukset” ovat erityisen raskaita ja työläitä, koska ne lähes kaikki koskevat voimalaitoksia ja jopa niin, että niiden yhteydessä vyörytetään voimalaitoksille sellaisia töitä, joita aiemmin on tehty näissä palvelu- ja tukitoiminnoissa.

Näiden surullisen kuuluisaksi tulleiden Baswaren, dokumenttien hallinnan ja Intran uusimisten lisäksi oli viime aikoinani taas kerran saatu uusi talousjärjestelmä IFS, vuoromiesten työaikalaskenta oli viety tiimaan, oli tullut VIP ja uudet Virve-puhelimet, uusi hankinta- ja laskutusjärjestelmä, Populus Personecin rinnalle jne. Vuonna 2017-2018 pannaan taas kerran kunnossapitojärjestelmä täysin sekaisin ja uusitaan Meridian. Kehittämisen draivi oli niin hurjaa, että juuri kun älypuhelimien Good-ohjelmaan oli kovalla vaivalla saatu VIP-ominaisuus toimimaan, heti sen perään loppuvuodesta 2016 uusittiin koko Good ja tilalle tuli in Tune. Tällöin 700 puhelimen omistajaa osallistui 50 koulutustilaisuuteen ja käytti valtavan määrän tehokkaasta ja tuottavasta työstään pois olevia työtuntejaan tämän uuden in Tunen opiskeluun.

Jos erittäin varovaisesti lasketaan, että pelkästään yhden uuden ”kehittämishankkeen” Intran opiskeluun menee 10 h per henkilö ja kustannus on 50 €/h,hlö, niin 1400 työntekijän kustannus pelkästään tuon Intran osalta on 700 000 euroa + ohjelman hinta + Intran rakentamiseen ja koulutustilaisuuksiin kuluvat tunnit, jolloin tällainen pelkkä Intran uudistus maksaa helposti yli miljoona euroa kerta, kun se 3-5 vuoden välein ”kehittämisen” draivin merkeissä uusitaan. En ole viestinnän enkä tietokonesovellutusten asiantuntija, mutta jotenkin luulisi, että näitä päivittäisessä työssä käytettäviä ja niiden käyttämiseen opittuja sovellutuksia voitaisiin kehittää myös niin, että tietty jatkuvuus säilyisi vähän samaan tapaan kuin se säilyy vaikkapa Wordissa, Excelissä ja Power Pointissa.

Mitä vielä dokumentteihin tulee, niin yksi työurani viimeisimpiä tähän dokumenttien hävittämiseen ja sotkemiseen liittyvä asia oli, kun tulli ja viranomaiset kyselivät Salmisaaressa 2000-luvun alussa tehtyjen polttoainevarastojen alaskirjausten perään. Ellei minulla olisi ollut jotakuinkin kaikki tärkeä tallella K-asemalla hyvässä järjestyksessä kymmenissä kansoissa ja niiden alikansioissa, ei noitakaan ylemmän johdon allekirjoittamia papereita olisi löytynyt mistään. Niihin liittyvät sähköpostitkin ovat siltä ajan jaksolta muista arkistoista hävinneet. Lisäksi erilaisten muistioiden muodossa on sovittu KSV:n ja monen muun tahon kanssa sellaisia asioita, jotka olisi tulevien sukupolvien hyvä tietää, koska ne asioina ovat Helenille rahan arvoista perimätietoa. Siksi tällaisten tärkeimpien vanhojen asiakirjojen sähköinen arkisto olisi hyvä säilyttää myös pitkällä tähtäimellä niin, että ne asiayhteyksien mukaisesti nimetyistä kansioista myös löytyvät.

Konsultit

Pari ensimmäistä vuosikymmentäni Helenissä pärjättiin jotakuinkin oman henkilökunnan riittävän peruskoulutuksen ja osaamisen turvin. Konsultit kävivät lähinnä pitämässä luentoja erilaisissa koulutustilaisuuksissa. Jossakin vaiheessa 2000-luvulla alkoi tuntua siltä, että Helenissä ei osata enää tehdä pienintäkään asiaa ilman konsulttia. 2015 paikkeilla elettiin todellista konsulttien kulta-aikaa ja Helen teki jopa strategiansa konsulttien avustama. Sitä ei oikein jaksanut ymmärtää sitäkään kautta, että johdon tärkein tehtävä on kaiken aikaa pitää yllä firman strategiaa ja siihen asiaan on palkattu oikein strategiajohtajakin. Sitäkään ei oikein pystynyt sisäistämään, että ihan perusasioita, kuten kokouksiaankaan ei enää pystytty pitämään ilman, että ulkopuolinen konsultti tulee opastamaan kokouskäytäntöjä ja siinä käsiteltäviä asioita. Mikähän ihme siinä nykyisin on niin monimutkaista, että näihin perusasioihinkin liittyen erilaisille konsulteille syydetään roppakaupalla rahaa eritoten kun tietää millaisilla omilla kehittämis- tms. resursseilla Heleniä pyöritetään? Toki vaikutteiden hakeminen muualta voi joskus olla perusteltua, mutta kun katseli monia konsulttien aikaansaannoksia, ei pystynyt millään tavalla hahmottamaan sitä, mistä niissä töissä oli konsulteille maksettu, eikä varsinkaan sitä, mikä noiden konsulttien töiden rahallinen lisäarvo oli Helenille. Tuskin sitä kukaan edes yritti arvioidakaan.

Yksi uuden ajan ilmiö oli voimalaitoksillakin, kun jos minkä voimalaitoksen prosessinvalvontaan liittyvän konsulttipalvelun myyjää oli tarjolla viime vuosien aikana. Jalkaa työnnettiin oven väliin ja yritettiin jatkuvien lisenssimaksujen kautta osingoille. Monissa firmoissa he onnistuvatkin, mutta meillä vielä toistaiseksi ymmärrettiin se, että automaatiojärjestelmän mukana ostettu prosessinvalvontajärjestelmä (PVJ) on ihan sama laite, mitä monet ovat myymässä ja siitä saa kaiken sellaisen tiedon, jonka avulla voidaan voimalaitoksen hyvää toimintaa seurata ja tarpeen mukaan ryhtyä tarvittaviin korjaustoimenpiteisiin.

Työturvallisuus/turvallisuus

42 vuotta sitten työ- ja paineastiaturvallisuus olivat tärkeimmät turvallisuuden osa-alueet voimalaitoksella. Työuran loppuvaiheessa piti olla ajan useita ajan tasalla olevia turvallisuusdokumentteja, joita määrävälein tarkastettiin ja lähes kaikkiin voimalaitosta koskeviin turvallisuuden lakeihin oli sisällytetty velvoite tehdä erilaiset riskiarviot ja sen myötä myös eri projekteissa niiden tekeminen tuli rutiiniksi. Myös työolosuhteiden vaatimukset tiukentuvat huomattavasti. Käyttöön oli otettu myös sertifioitu turvallisuuden, ympäristöasioiden ja energiatehokkuuden johtamisjärjestelmä.

Kun aloitin Salmisaaressa, turvallisuusasiat alkoivat siinä 2000-luvun alussa tulla laajemmassa mitassa työelämään, jolloin päätettiin, että Salmisaaressa tehdään ensimmäiset turvallisuusselvitykset, pelastussuunnitelmat ja riskiarviot. Aika ajoin oli voimalaitoksen päällikön näkökulmasta todella turhauttavaa, kun Helen mielsi turvallisuuden vain ja ainoastaan työturvallisuudeksi, jota käsiteltiin ensimmäiseksi kaikissa mahdollisissa kokouksissa aina Helenin ylintä johtoryhmää myöten, mutta muiden turvallisuuden osa-alueita vain tarvittaessa. Sitä ei Helenissä jostakin syystä oikein tahdottu aina ymmärtää, että voimalaitoksia koskevat kaikki turvallisuuden eri osa-alueet: kemikaalit, atex/räjähdykset, palo ja pelastaminen, ympäristö, ICT ja erityisesti voimalaitosten ohjausjärjestelmät, valmiussuunnittelu, henkilöstö- ja toimitilaturvallisuus/vartiointi, jne. Niinpä työturvallisuuden käsittely kehittyikin aika huippuunsa, kun miettii miten työtapaturmia käsiteltiin riippumatta siitä, minkälaisia ne olivat. Jos vaikka jollakin meni roska silmään ja kävi näyttämässä sitä terveysasemalla saaden yhden päivän sairaslomaa, asiaa käsiteltiin yksikön palaverissa, liiketoiminnon ja Helenin johtoryhmässä, kaikissa työsuojeluorganisaation kokouksissa ja tapahtumasta oli järjestettävä kokous, jossa tapahtumia puitiin yksikön päällikön johdolla. Kyllä siinä kustannuksia syntyi yhden roskan vuoksi! Jotenkin tuntui, että asiantuntijaelimet voisivat käsitellä ensin asiat ja harkintansa mukaan veisivät erilaisia asioita eteenpäin yksiköihin ja johtoryhmiin.

Työturvallisuudessa ei muutenkaan tingitty rahasta. Kun jossakin keksittiin esimerkiksi, että jokaisen käytön henkilön on käytävä ensiapukurssi, niin taas siinä 100 – 200 henkilöä alkoi istua määrävälein ensiapukurssilla puolen päivän ajan. Se tiesi sitä, että tuottavassa työssä oli tehtävä ylitöitä, jotta kurssille pääsi. Toki tuo ensiaputaito on hieno asia ja Helenillä on varaa maksaa kymmeniä tuhansia euroja tuostakin koulutuksesta, vaikka minun aikanani 42 vuoteen en törmännyt yhteenkään elvytystilanteeseen ja käytön piirissä oli tietty määrä henkilöitä niiden varalle koulutettuna jo ennestään. On myös niin, että Helenissä työskentelee tervettä työikäistä henkilöstöä, jota tarkastetaan määrävälein omalla terveysasemalla. Ambulanssikin Helsingissä on paikalla 5 minuutissa. Nämä työturva-asiatkin polkaistaan aika vähällä harkinnalla liikkeelle, ja koska useimmat niistä koskevat voimalaitoksia, puuhastelua tuottavan operointityön ohella voimalaitoksilla riittää. Pikkuisen se siinä yhteydessä joskus harmitti, kun itse tunnollisesti pyöritti laajaa turvallisuusjohtamisjärjestelmää, ja yritti puhua näistä turvallisuuden kokonaisuuteen liittyvistä asioista asiallisesti, niin varsinkin realistisuuden perään kuuluttaminen oli turvallisuusasioiden väheksymistä.

Terveyspuolen suurimpia muutoksia oli asbestin vaarojen tunnistaminen ja käytön kieltämien. Valitettavasti vaan niin moni ehti jopa menehtyä asbestikeuhkojen takia. Ja erityisen usea heistä poltti tupakkaa. Tähän terveydelle vaaralliseen tupakointiin liittyikin toinen suuri muutos, kun 70-luvun alusta aina 90-luvulle asti tupakkaa poltettiin ihan joka paikassa. Ruokala, valvomo, työhuoneet ja kokoustilat olivat aika ajoin paksun savun peitossa. Samoten alkoholin käyttö työaikana ja erilaisten ”lounaiden” yhteydessä loppui lähes kokonaan tämän 42 vuoden aikana. Suojautumispuolella kypärää käytti ennen vanhaan kuka käytti, kuten myös muita työsuojaimia omien mieltymystensä mukaisesti. Ihan ensimmäiseksi yleistyivät myllykengät ja siitä se erittäin hyvä suuntaus kunnolliseen ja riittävään suojautumiseen alkoi. Eri työsuojelupäälliköiden ja -organisaatioiden kovan työn kautta myös asenne työsuojeluun muuttui 42 vuodessa huimasti.

HelenVoiman johtoryhmä

Tekniikkalähtöisenä ja voimalaitosten hyvään sekä tehokkaaseen käyttöön suuntautuneena henkilönä oli aikanaan mahtavaa päästä tuohon johtoryhmään seuraamaan aitiopaikalta Helenin voimalaitosten toimintaa. Siihen aikaan johtoryhmässä puitiin Helenin tulokseen oleellisesti vaikuttavia voimalaitosasioita joskus vähän liiankin pilkun tarkasti. Siinä porukassa oli silloin siihen asiantuntemusta, eikä tarvittu konsultteja ja lukuisia seminaaripäiviä vaikkapa kokouskäytäntöjen kehittämiseen. Pikku hiljaa Voiman kokoukset kääntyivät pääosin yleisen kehittämisen ja hallinnon prosessien setvimisen suuntaan ja itse voimalaitostoiminta alkoi jäädä taka-alle. Yhtenä esimerkkinä on mieleeni hyvin jäänyt aiemmin mainitsemani Salmisaaressa toteutettu valtava modernisointikokonaisuus (SaMo). Siihen liittyen yhdelle sun toiselle Salmisaaren työntekijälle jopa naureskeltiin, että ”teillä muka on niitä kiireitä siellä voimalaitoksella”, kun yritettiin kertoa, että nyt ei ehdittäisi sähkötaloon tarralappuja liimailemaan usein vielä päivänselviin asioihin liittyen. Tai että ei ehditä niin tärkeään yleiseen koulutukseen, jota on saanut kuunnella jo neljäkin kertaa aiemmin, kun meneillään olevien suurten projektien lisäksi pitäisi tuottaa energiaakin sekä hoidella kaikki muutkin arjen rutiinit. Ne puheet harmittivat tosi paljon, kun yritti puolustaa omaa ja oman henkilöstönsä työrauhaa, ja saada hieman tolkkua ja harkintaa tämän yleisen ”kehittämisen” laajuuteen.

Kun nyt sitten jälkeenpäin mietin nykyisen Tujan johtoryhmän kokoonpanoa, oli kyllä aika luonnollista, että siihen viime vuosien aikana valittiin sellaisia henkilöitä, jotka olivat suuntautuneet erinäköisen yleisen kehittämisen osaamiseen. Tämä ominaisuus oli välttämätön siksikin, että Helenissä oli suurehko kehityspäälliköiden yms. henkilöiden joukko, jolla oli kaiken aikaa meneillään useita yleisten toimintojen ja tietotekniikkaan liittyvien järjestelmien ja sovellutusten kehittämisprojekteja ja niihin osallistuminen vaatii oikean laisia valmiuksia. Minulla ne valmiudet olivat aika rajalliset ja aikanaan kun yritin kehittää Serviceen liittyvää laskutusta yms. ja samalla osallistuin näihin erilaisiin hallinnon ja prosessien kehittämistilaisuuksiin, kuvittelin, että HelenVoiman uuden kehityspäällikön kautta meidän muiden yksikönpäälliköiden työ tuon yleisen kehittämisen suhteen vähenisi, mutta siinä kävi ihan päinvastoin. Kehittämishankkeet vain lisääntyivät ja koska muutamina viimeisinä työvuosinani Salmisaaressa oli paljon töitä ja kova kiire, eikä minun laajalle voimalaitososaamiselle ja -kokemukselle ollut tuossa johtoryhmässä enää mitään käyttöä, Tujan viimeinen johtoryhmän kokous oli ehdottomasti yksi työurani parhaimmista päivistä.

Hyviä ja huonoja asioita

Helenissä tosi moni asia kehittyi positiiviseen suuntaan, kuten mm. turvallisuuteen liittyvät asiat ja työvälineet. Yksittäisistä liiketoiminnoista aivan erityisesti kiinnitin huomiota Engineeringiin, joka harppasi valtavasti eteenpäin viimeisen vuosikymmenen aikana. Vanhojen Laakkosen Mikon aikaisten voimalaitososaajakonkareiden jäätyä eläkkeelle oltiin huolissaan siitä, miten mahdollinen uusi voimalaitos saadaan rakennettua ilman sellaisen rakentamiseen liittyvää kokemusta. SaMon yhteydessä olin varma, että siitä asiasta ei tarvitse olla enää huolissaan. Engineeringin resurssiin liittyen kylläkin hieman ristiriitaisesti pidin vähän harmillisena asiana sitä, että kun viimeisimmässä toimintamallin uudistuksessa oli täysin näennäisesti auki monta TEPA:n ja TUJA:n yksikönpäällikön paikkaa ja Engineeringissä olisi ollut tarjolla useita korkeasti koulutettuja ja varsinkin tärkeän voimalaitostoiminnan erittäin hyvin tuntevia päteviä henkilöitä, niin heistä yhtäkään ei sitten valittu näihin muka avoinna olleisiin tärkeisiin tehtäviin. Tavallaan se oli kyllä tietynlaista jatkumoa sille hieman erikoiselle henkilöstöpolitiikalle, jossa Helenissä avoinna olleille avainpaikolle oli noin 10 viime vuoden aikana palkattu henkilöt lähes joka kerta Helenin ulkoa.

4. Lopuksi

Alussa mainitsin harrastukset Helenissä. Niistä etenkin futiksessa ja kaukalopallossa olin mukana alusta alkaen. Aluksi pelaajana, sitten joukkueen kapteenina ja muutamien erilaisten turnausten joukkueen johtajana ja järjestelijänä. Pelejä ja turnauksia oli satoja. Porukka joukkueissa vaihteli vuosien kuluessa, mutta niissä oli aina erittäin hyvä henki. Pelit hoidettiin tiukalla työmoraalilla. Kuvaavaa on, kun kerrankin lauantaina lähdimme parin muun joukkueen kanssa yhteisellä bussilla Vierumäeltä Lahteen illaksi rentoutumaan, niin paluumatkalla kahden kolmen aikaan yöllä nauru raikasi bussissa ja bumtsika bumia laulettiin Helenin osastossa samaan aikaan kun muut kilpatoverit nukkuivat tai nuokkuivat. Aamulla siten syrjäsilmällä katselin, kun hieman vanhat silmät verestäen pojat olivat aamupalapöydässä samaan aikaan, kun siinä vieressä erittäin freesi olympiaurheilija Pertti Karppinen lastasi omaa aamiaislautastaan. Siinä vähän mietin, että mitenkähän se aamu peli sujuu. Kello 9 alkoi peli Fortumia vastaan ja joka jätkä oli omalla tontillaan hoitaen sen taas kerran niin hyvin, että voimayhtiöiden Suomen mestaruus silläkin kerralla voitettiin. Joku entinen pelikaveri saattaa lukea tämän, joten kiitos niistä mahtavista reissuista ja peleistä, jotka sain kanssanne kokea! Monia niihin liittyviä hauskoja juttuja olisi kerrottavana, mutta jätetään ne muistelot johonkin toiseen kertaan!

Yleisesti ottaen Helen oli erittäin hyvä työantaja koko 42 vuoden ajan. Kokonaisuutta ajatellen työskentelyilmapiiri oli Helenissä erittäin hyvä. Yksi tärkeimmistä hyvistä työviihtyvyysasioista oli se, että sai kaiken aikaa työskennellä hyvän esimiehen alaisuudessa: Waltzer, Lipsanen (Korri, Koskenniemi, Rakkola, Tahvanainen, Tuomainen), Lahti, Kekkonen, Manninen, Laine ja Hapuli. Toinen yhtä tärkeä asia oli hyvin työnsä hoitanut henkilökunta sekä HaB:n 1-vuorossa että Salmisaaren voimalaitoksilla sen kaikissa yksiköissä ja liiketoiminnoissa. Ainoa pikkasen huvittava juttu oli se, että en eläkkeen alkaessa saanut pitää käytettyä työkännykkääni itselläni. Sen puhelimen eteen tuli vuosikymmenten varrella tehtyä sekä tuottavia että ylimääräisiä töitä Helenille todella monella tapaa. Jotkut isot firmat palkitsevat vastaavista asioista henkilöstöään. Heleniltä ei herunut käytettyä kännykkää.

Kun taas työuraani vielä mietin, niin jälkeenpäin ajatellen 42 vuotta Helenissä meni nopeasti. Tekemistä riitti melkein loppuun asti. Alkuaika Helenissä meni alaa opiskellessa sekä erilaista voimalaitosten käyttöön ja käyttötalouteen liittyvää tutkimusta ja kehittämistä tehdessä. Mikä hienointa, Helen antoi mahdollisuuden opiskelemiseen Tekussa, Metropoliassa sekä TKK:ssa ja Kirsti Ahon aikaan opiskelua tuettiin monin eri tavoin. Siinä oli myös pitkä, haastava ja etenkin omia tietoja syventävä sivutoimiaika opettajana Metropoliassa. Sitten Salmisaaressa rakennettiin valtava hiilivarasto järjestelmineen, tehtiin monia mielenkiintoisia ja hyödyllisiä tutkimuksia diplomi- ja insinööritöiden merkeissä, kehitettiin turvallisuusjohtamisasioita, rakennettiin pelletti- ja katalyyttijärjestelmät sekä modernisoitiin Kellosaarta myöten kaikki voimalaitokset. Energiatehokkuuttakin parannettiin kolmen energiasäästöselvityksen myötä ja tekniikan sekä työkalujen kehittyessä, kehitettiin voimalaitoksilla työskentelevän henkilöstön määrää tehokkaampaan suuntaan jne. Työ tuntui joskus kuin harrastukselta, koska niin mielenkiintoista se oli. Aika meni kuin siivillä.

Vaikka viimeisinä työvuosinani Helenissä arvostettiin enemmän täysin toisenlaista osaamista, mitä minä edustin, itselleni jäi kuitenkin sellainen tunne, että matkan varrella saatiin jotakin aikaiseksikin. Kun voimalaitospäällikön työt loppuivat, pysähdyin hetkeksi miettimään sitä laajaa vastuuta, joka siinä oli kaiken aikaa ollut: henkilöturvallisuus, paineastiat ja muut laitteet, kemikaalit, ympäristö, budjetit, projektit, laitosten häiriöiden selvittäminen ja käyttövarmuus jne. Kyllä siinä hartiat tuntuivat aivan uskomattoman kevyiltä sinä aamuna, kun näiden erilaisten vastuiden taakka oli niiltä poistunut. No toki käytännön työssä oli kyllä niinkin, että voimalaitospäällikkönä ei noita vastuita miettinyt muulloin kuin niissä poikkeustilanteissa, joissa ne korostuivat. Sellaisia tilanteita olivat tietysti työtapaturman tms. tutkinta Pasilan poliisitalossa, erilaiset ympäristö-, kemikaali-, yms. tarkastukset ja tietysti kun joku tökki voimalaitoksella. Sen sijaan vuoromestarina tunsi käyttövastuun lähes jokaisessa työvuorossa. Joskus menivät jopa vuoron jälkeen yöunet, kun mietti, että miksi ei saatu ajettua laitosta ylös. Energianhankinnan lisäkustannukset kun olivat suuret, niin sitä mietti, että osattiinko me siinä ylösajossa ihan varmasti tehdä kaikki oikein, kun jotkut pikasulkuventtiilit eivät avautuneetkaan.

Olin itse ajatellut, että olisin myös viimeisen työvuoden ajan ihan kunnolla hyödyttänyt Heleniä, mutta vallinneessa ilmapiirissä se ei oikein onnistunut. Onkin ihan rehellisesti sanottava, että viimeisen työvuoden ajan työpaikalla olo oli aika erikoista, kun menneet kokemukset ja asiat eivät kiinnostaneet oikeastaan juuri ketään. Minulla olisi ollut jopa valmiita esityksiä siitä, millaisin ajatuksin, menetelmin ja dokumentein johdin voimalaitosta. Siinä olisi ollut tarjolla erilaisia asioita vaikkapa vain ajatuksia ja ideoita antamaan. Samalla tavalla oli paljon tietoa erilaisista tehdyistä voimalaitostutkimuksista, joita 40 vuoden aikana parhaimmillaan tehtiin neljäkin kertaa ihan samasta asiasta, kun henkilöstö ja johto vaihtuivat. Usein saatiin sama lopputuloskin, koska termodynamiikka yms. tieteet eivät ole muuttuneet miksikään. Ainakin lähtötietoja ja erilaisia havaintoja niistä olisi saanut tuleviin uusiin selvityksiin. Nyt ne menneet selvitykset ovat osin paperiversioina ja osin haudattuna uuteen dokumenttienhallintaan, joka tulee olemaan loppusijoituspaikka monelle muullekin menneelle tiedolle. No eivätpähän työt lopu, kun nekin selvitykset aloitetaan taas kerran tyhjältä pohjalta ja pahimmillaan maksetaan palkkiot samoille konsulteille, jotka ovat edellisetkin selvitykset tehneet. Sanottakoon sekin nyt tässä vielä, että itse en ollut aktiivinen tämän tiedonsiirron kanssa siksi, että uusien toimintamallien käyttöönotto ja uusien tehtävien opettelu näytti vievän muilta kaiken ajan, enkä halunnut häiritä ketään.

Kaiken kaikkiaan suhteellisen hyvillä mielin jäin eläkkeelle siksikin, että uusi voimalaitospäällikkö otti vastuun hyvissä ajoin ennen eläkkeeni alkamista. Töitä ja tapahtumia mahtui työuralleni ihan riittämiin ja terveyteen liittyviä polvivaivoja ja -särkyjä alkoi olla liiankin kanssa. Kylläkin jollakin tavalla surullisin mielin jätin Helenin siksi, että se hieno ja tehokas firma, jossa aloitin ensimmäisen kerran jo 1972, alkoi 2000-luvun puolessa välissä luisua alamäkeä lähinnä siksi, että omistajataho on vahvassa ilmastonmuutosuskossa, kuten moni muukin ihminen uskoessaan siihen, että muutama hassu ihmisen tuottama CO2-molekyyli saa aikaiseksi maapallon hallitsemattoman lämpenemisen. Niinpä tuota tietokoneilla ennustettua ilmastomuutosta torjuessaan, omistaja määräsi Helsingin energiantuotantoon erittäin kalliita, turhia ja ennenaikaisia muutoksia, kun ei pystynyt ymmärtämään päästökauppaa ja suhteuttamaan asioita globaalisti, eikä edes Suomen tasolla, koska nämä kalliit ”uudistukset” itse asiassa vain lisäävät globaaleja CO₂ päästöjä. Lisäksi samaan aikaan kun Helsinki sulkee hyvin toimivaa, maailman puhtainta hiilivoimaa, muu maailma käynnistelee kaiken aikaan uusia hiilivoimaloita, joita vuodelle 2016 on rakenteilla miljoonan MW:n verran, eli noin 4200 Hanasaaren voimalaitoksen verran. Helen ei pihistellyt tässä ilmastoasiassa muutenkaan, kun Helenissä oli aikamoinen noin 15 henkilön resurssi projekteissa, joissa ilmastonmuutosta torjuttiin huoneistojen lämpöä vähentämällä ja aurinkokennoja rakentamalla. Monet nuo asiat ovat sinänsä järkeviäkin, mutta lähivuodet näyttävät miten kannattavaa tuo kehittäminen on ja mihin suuntaan uskomukset kääntyvät tuon ilmastonmuutoksen suhteen, kun lähinnä auringosta ja puun lustoista tehdyn tutkimuksen mukaan odotettavissa ovat vähän koleammat kelit joksikin aikaa.

Mutta Salmisaaren osalta minä nyt 2017 uskon, että 30-vuotias SaB, SaA ja 43-vuotias Ke ovat teknisesti hyvässä ja lakisääteisessä kunnossa valmiina vastaanottamaan kaasusopimuksen myötä lisääntyvät käyttötunnit. Toki vielä on uusittava K1 tulistimet ja valmistauduttava 2020+ vuosiin joko hyvän edunvalvonnan kautta, tai valmistautumalla tehostamaan lähinnä rikinpoistolaitoksen toimintaa. Myös täysin tarpeettomassa ja äärettömän typerässä hommassa, mutta ilmastouskovaisten toimesta ajetussa ja poliittisesti ilmeisen tärkeässä pelletien-hiilen seospoltossa tulee vielä olemaan omat isot haasteensa. Hyvä on, että pellettikattila K6 rakennetaan, vaikka ei siinä Suomen metsien polttamisessa Suomen eteläkolkassa olevan Helsingin energiakattiloissa ole järjen hitustakaan niin kauan, kun Suomi on mukana päästökauppajärjestelmässä.

Eläkepäivien ratoksi on mielenkiintoista sivusta seurattavaa omiin töihin ja aivan erityisesti Ha:n typenpoistoon liittyen. Nimittäin aikanaanhan vedin noxeihin liittyvää Sa+Ha ohjausryhmää, jolloin projektipäällikkö Rynön kanssa esitimme, että myös Ha:een rakennetaan katalysaattori. Siinä tilanteessa silloin päättäjät ihan hyvin perusteluin halusivat sinne ammoniakin ruiskuttamismenetelmän, vaikka TNP -kausi ja sen loppuminen vuonna 2020 oli tiedossa. Nyt on jännittävää nähdä, miten valittu NOx-menetelmä riittää vuoden 2020 jälkeen! Energia-alaan liittyen voi tänä päivänä olla aktiivinen muutenkin, vaikka on eläkkeellä. Nimittäin jo työssäoloaikana olin biopolttoon ja hiilivoimalaitoksiin liittyen aktiivinen sillä tavalla, että sosiaalisessa mediassa innostuin oikomaan hiilen polttoon liittyviä asioita ja puolustin Heleniä sekä omalla nimelläni, että muutamalla nimimerkillä. Niistä tunnetuin nimimerkki on Pave, jota käytin Ilmastorealismia-nimisellä foorumilla. Jatkossa on mukavaa, kun uskaltaa olla oma itsensä myös noilla sosiaalisen median foorumeilla.

Jos tässä jotakin jäi vielä tekemättä ja sanomatta, niin olisin toivonut, että kun Salmisaareen rakennettiin täysin uudet automaatiot ohjausjärjestelmineen kolmeen voimalaitokseen (SaA, SaB, Ke), katalyytti, pellettijärjestelmä jne., ne olisivat vaikuttaneet Sa:n henkilöstön työn vaativuuteen niin, että henkilöstön palkat olisivat hieman nousseet läpi koko organisaation. Aikanaanhan kaukolämpövalvomon mestarit saivat 200 euron palkankorotuksen siitä hyvästä, että lämpöverkolla valmistui Katri Valan lämpöpumppu. Mitenkään tuota Katri Valaa väheksymättä, Salmisaaressa toteutetut uudistukset olivat koko henkilöstön osaamisen kannalta montaa kertaluokkaa suuremmat. Hieman tähän liittyen koin ikäväksi asiaksi myös sen, että itse asiassa vuoromiesten vuosiansiot hieman vähenivät, kun siirryttiin ET:n sopimukseen. Olisin myös toivonut, että uudessa työehtosopimuksessa voimalaitosten vuoromiehet olisivat saaneet vuoronvaihtolisän lyhyenä vapaana, koska minun mielestäni se heille aivan ehdottomasti kuuluisi ja sen antaminen heille olisi myös Helenin etu.

Onnea ja menestystä Helenille! Kiitos!

Jyrki Itkonen

Salmisaaren voimalaitospäällikkö 1999-1.3.2016

Muutama valokuva

Käytön alkuaikoja 1970-luvulla: Hanasaari A lomittajat